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項目成本管理論文范文 第1篇
題目：項目成本管理
【摘 要】施工項目是建筑施工企業效益的源泉和品牌的保證。隨著經濟全球化，以及市場競爭的日趨激烈，施工項目種類越來越多，施工過程越來越復雜。如何在不影響工程質量的前提下，有效提高工程進度，降低工程成本，提高經濟效益，是事關建筑施工程企業生存和發展的關鍵。由此項目成本管理應運而生。
【關鍵詞】項目;成本;管理
一、項目成本管理
項目成本管理是指以工程項目為對象，根據企業總體目標和項目具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的預測、控制、核算、和分析，運用一系列專業的方法，對工程項目生產活動進行指導、協調、監督及控制的一種經濟管理方法。其成本管理目標是在預定的工期及質量前提下，對項目實施過程中發生的費用，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經濟、技術、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實現預定的目標成本。
成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和各個方面。從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理。就成本管理的完整工作過程來說，其內容包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下文將從成本預測、成本控制 、成本核算三方面闡述項目成本管理的內容。
二、項目成本管理的內容
(一)成本預測
項目成本預測的意義，首先有利于成本決策的進行;其次有利于成本計劃的編制;再次有利于成本控制的實施，從而降低產品成本;最后有利于增強企業競爭力和提高企業經濟效益。
項目成本預測的方法包括定性預測方法和定量預測方法。
1.定性預測方法
定性預測方法也稱直觀預測方法，指對預測對象未來一般變化方向所作的預測，如對象發展的總趨勢，事件發生的可能性以及造成的影響等。定性預測側重于事物性質的分析和預見方面。如材料消耗、市場行情、成本變動等情況。特別適合于有關預測對象的數據資料不足，或由于影響因素復雜難以用數字描述或對主要影響難以進行定量分析的情況。定性預測方法主要有：經驗評判法、專家會議法、德爾菲法、主觀概率法等。
2.定量預測方法
定量預測是對預測對象未來數量方面的特征所作的預測，主要依靠歷史統計資料，運用科學的方法建立數學模型，并利用模型來預測對象可能表現的數量。定量預測的優點是偏重于數量分析，結果直觀，受主觀因素影響小，可利用計算機。其缺點是機械，不易靈活掌握，對性息資料質量要求較高。
(二)成本控制
成本控制分為事前控制，事中控制和事后控制。
1.事前控制
(1)建立健全各項成本管理制度
對施工項目成本進行全過程的管理，不僅需要有周密的成本計劃和目標，更重要的是為實現計劃和目標的控制方法和項目施工中有關的各項責任制度。主要包括：定期的計量驗收制度，考核制度，原始記錄和統計制度，成本核算分析制度及完善的成本目標責任制體系。
(2)建立健全原始記錄與統計工作
原始記錄是成本管理的基礎。項目部在施工中對人工、材料、機械臺班消耗、費用開支等，都必須做好及時、完整、準確的原始記錄。原始記錄應符合成本管理的要求，記錄格式、內容和計算方法要統一，填寫、簽署、報送、傳遞、保管和存檔等制度要健全并有專人負責，對項目部相關人員，公司應組織培訓，請公司外部有相關豐富成本管理經驗的專家授課，以掌握原始記錄的填制、統計、分析和計算方法，做到及時、準確地反映施工活動情況。原始記錄應力求簡便易行，并根據實際情況，隨時補充和完善，以補充發揮原始憑證的作用。
(3)編制完善的進度計劃
計劃是項目控制的前提，沒有計劃，就沒有控制。根據工程項目的進度目標，編制經濟、合理的進度計劃，并根據計劃檢查實際的執行情況。若實際執行情況與計劃不符，應及時分析原因，并根據實際情況調整或修正項目計劃。
2.事中控制
(1)成本費用的歸集
施工過程中，企業益以每月為一核算周期對項目成本進行核算。項目成本核算應該堅持施工形象進度、施工產值統計、實際成本歸集“三同步”的原則。實際成本的歸集，可依照以下方法進行：
①應按照統計人員提供的當月完成工程量的價值及有關法律規定，扣減各項稅費后，作為當期工程結算收入。
②人工費應按照勞動管理人員提供的用工分析和收益對象進行賬務處理，計入項目施工成本。
③材料費應根據當月項目實際消耗價格，計算當期消耗，計入項目成本。周轉材料應實行內部調配制，按照當月使用時間、數量、單價計算，計入項目施工成本。
④機械使用費按照項目當月使用臺班和單價計入項目施工成本。
⑤其他間接及直接的費用應根據有關資料進行賬務處理，計入項目成本。
(2)質量管理控制
在施工過程中，要嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人力，物力的投入而增加項目總成本。
(3)進度分析調整
在項目在建過程中，工期延誤是經常發生的現象。但是，根據合同規定項目的竣工日期是不能任意更改的。若不能及時完工，就有可能造成因拖延工期而被罰款。為了保證按時完工，就得從技術、組織等方面采取加快措施。除了增加施工強度外，還增加了直接費用，提高了實際成本。所以，項目的工期和項目的投資收益及成本密切相關。項目經理不僅要及時分析拖延進度的原因，更要發現影響進度的潛在因素，這樣才能避免不必要的損失。
3.事后分析
工程完工后，項目部應當及時對施工單位進行決算。企業相關審計部門應及時對完工項目進行竣工審計。工程決算審計后，未經上級批準，項目部門不得私自增加施工單位計價，否則按超撥款處理。對比實際成本與計劃成本，找出差距，分析原因，為以后成本管理積累必要的經驗。項目結束時，計劃成本應根據實際成本進行調整。
(三)成本核算
1.成本確認
項目成本核算過程，首先要對發生的各種成本和費用進行一一確認，確定應該計入項目成本的費用及費用數額;其次要根據采購或庫房提供的備件消耗清單，統計備品備件消耗總數;最后根據項目計劃確認項目完成進度。
2.成本的歸集與分配
所謂成本的歸集是指在會計制度下，以有序的方式進行成本數據的搜集和匯總的過程;成本分配則是指將歸集的成本分配給成本對象的過程。項目實施過程中既有直接成本也有間接成本;大部分直接成本的核算簡單易行，可按照定額標準和單價直接核算，而間接成本則需要按照一定的標準進行歸集與分配。
經過對項目成本的確認、歸集與分配，就完成了項目成本核算的主體工作，為確保核算結果的準確性，必須要對為完成的項目工程再次進行最后盤點，最終確定一定期間內完成項目的實際成本。
3.成本核算報表
確認最終實際成本之后，要將已經完工的項目成本轉入“項目結算成本”等科目中，并結轉相關的期間費用，經過必要的會計處理之后，生成項目成本核算報表，并最終提交相關部門，對核算結果進行分析總結，及時調整施工戰略與方法。
三、總結
綜上所述，項目管理與項目成本控制相輔相成，只有加強項目成本管理才能有效的控制項目成本，也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。項目成本控制體現了項目管理的本質特征并代表著項目管理的核心內容。項目成本控制是項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。只有做好這些才能加強我們做好項目管理和項目成本的控制。加強成本控制對企業來說是很必要的，成本控制是企業降本增效的有效手段和途徑，只有真正搞好成本控制，企業才能得以良好的經濟效益和可持續發展。
項目成本管理論文范文 第2篇
題目：施工企業項目成本管理
首先闡述了成本管理在施工企業工程項目中的重要作用和意義,其次，從成本預測、成本核算、內部成本的控制、成本分析與考核等方面論述了施工企業內部控制與成本管理的具體做法。
成本預測;成本控制與核算;成本分析與考核
建筑施工企業由于自身特點，使得其在生產和經營各方面與其他企業都有明顯的不同之處。主要表現在：一是產品的單件性，施工企業一般不會重復生產同一產品;二是露天作業，沒有固定場所;三是先有買主，后組織生產;四是施工周期長。這些特點給施工企業的收入確定帶來了很大的困難，再加上建筑領域的許多不規范運作和施工企業自身管理水平的原因，使施工企業在日常的生產經營中流失了許多不應該流失的收入，這其中既有客觀原因，即外界建筑市場環境的不良因素和施工領域的特殊性，也有主觀原因，即施工企業內部管理問題，人員素質問題，以及缺乏必要的監督機制和溝通渠道，其實質就是企業的內部控制出現了問題。
建筑施工企業各下屬工程項目，是企業的重要組成部分，根據管理會計中的責任會計的原則“公司是利潤中心、項目是成本中心”的原則，各項目成本管理的好壞，將直接決定企業整體經濟效益，在合法經營前提下，謀求企業經濟效益最大化是企業最重要的目標。因此，成本管理始終是企業各項經營管理工作中舉足輕重的環節。
項目成本管理工作是一個管理系統工程，項目負責人是第一責任人，各成本控制環節的相關人員要擔負相應的責任，以工程項目為例，成本控制環節包括預算控制、材料采購、保管、領用、消耗及周轉材料租賃控制、勞動用工(含外包勞務)及人力資源管理與控制 分包工程管理與控制， 施工機械購置、租賃、使用、保養管理與控制 ，工程組織與施工管理與控制， 施工現場費用控制(如：水電、大臨)、間接費用控制、往來結算控制、會計控制等等，各環節相互制約，無疑會計將扮演重要角色，會計控制是基層成本管理工作中心環節，這就是要求項目會計人員尤其是主辦會計要擔負重要責任。
建筑施工企業領導應重視工程項目成本管理工作，對個別項目出現巨額成本虧損組織專門調查組進行專項調查，對管理過程中存在的問題進行分析和評價，并提出改進措施和處理意見，屬于個人過失將追究其相應責任，對在相應崗位不稱職的人員調離該崗位，針對管理中存在的問題，提出具體處理辦法并予以實施。對基層成本管理工作的監督、檢查是一項長期的、經常的工作，并將在企業經營管理工作中發揮重要的監督、指導和預防作用。以下結合實踐情況，談談對施工企業項目成本管理的認識。
1 項目前期的成本預測及控制
1.1技術標和商務標的編制
技術標和商務標的編制的根本目的是為了中標。
技術標的編制內容要涵蓋施工中的方方面面，但要注意重點突出和留有適當變更的余地。要采取技術措施，在施工前期充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中的方案能夠做出技術經濟論證，尋求比較可靠的手段，實現效益最大化。
商務標編制時，應在正確理解招標文件內容響應招標文件要求，熟悉并掌握項目價格要素的基礎上組織編制。商務標的編制必須按順序做到：(1)根據建設單位的招標文件及規定計算報價;(2)測算投標風險;(3)確定報價。一般來說并不是報價越低中標概率越大，我們的施工實力、經濟實力及與業主的關系等占優勢，可適度提高報價，以期為后面的施工成本控制提供回旋空間。
1.2總承包合同的簽定
總承包合同中的大多數條款都涉及工程造價，因此合同條款的簽定是工程成本的重要環節。總承包合同在簽定之前，要和發展商進行嚴謹細致的談判，不遺漏招標和設計中不明確的地方，力求在簽訂合同時就能在合同中限制和轉化風險，也為以后一旦產生糾紛如何處理提供依據。
1.3工程成本的合理預測
目前絕大多數施工企業只把成本管控的工作重心放在施工建造過程這一環節上，而對成本的管控也只是對費用支出進行控制。有著時效性滯后的弊端，因此要在開工前要做好工程成本的合理預測。
實施項目成本預測在項目投標時就要預計該項目未來成本，從而決定項目投標取費尺度，當然，該項目未來成本的大小決定的因素很多，如：項目管理水平、項目所在地區、地質條件、物價水平、勞動力單價、施工條件、工程難易程度、施工工藝水平等，因此，施工項目成本預測要結合施工預算及考慮以上等因素，按成本項目進行預測，人工費可按該項目未來施工所需定額工日數、定額完成率、輔助人員數量、工期、技術工、熟練工、勞動力市場單價等綜合測定，材料費結合材料供應、采購方式、施工地材料單價、預算用量、正常材料節約率等分析計算確定;機械使用費結合業主工期要求、現場施工條件、工程特點，分析擬投入到工程上的機械品種、數量、分析租賃、購置的最優化選擇，按機械折舊費、租賃費、修理費、物料定額耗費等計算測定;其他項目成本的內容還包括如現場臨時設施支出、水電費、檢驗實驗費、項目管理人員工資、差旅費、辦公費等結合相關因素計算測定。
工程開工前，施工單位對工程合同內容除了編制切實可行的施工組織設計、施工方案外，還必須編制出各類預算如臨建工程預算書、施工圖預算書和工料分析等以滿足工程項目施工的需要。
1.4簽定合理周密的分包和包清工合同
如同我們在前面找到的總承包合同的簽訂一樣，分包及包清工合同的簽訂，也要經過競標、談判，直至最終簽訂合同環節，要在合同中明確進度、質量、安全、文明施工、工作范圍及價格等。
2 成本控制與成本核算
我們都知道，會計的基本職能是會計核算和會計監督，會計核算就是對工程項目的經濟業務事項的確認，計量、記錄的工作過程，會計監督就是會計人員對以上會計核算的工程項目經濟業務事項的合法性、真實性、準確性、完整性進行審查的工作過程。由于工程項目等經濟業務事項相對比較單一，會計的基本職能主要體現對成本的全過程有效控制、監督和成本的準確核算。對于會計核算和會計監督的具體工作過程，在此不再一一贅述，以下就基層成本管理工作存在的一些問題，分幾個方面談談想法：
合同是具體有法律依據效用的明確合同雙方權利和義務，并約束雙方特定業務事項經濟行為或作為經濟結算依據的書面文件，因此，合同對于會計核算與監督過程中，處理經濟業務事項(尤其重大事項)具有重要作用，會計人員必須持有與本單位經濟業務事項相關的所有合同，至少可以作為結算的依據(其他：如：涉及法律訴訟等)，相關合同主要包括：與業主或總包方簽定的工程總承包或分包合同，分包勞務合同、材料、小型設備購置合同、周轉材料、施工機械租賃合同、其他與財務有關的經濟合同或協議;如：法律仲裁判決書、財產轉移協議、工傷賠償協議、事故處理協議等等。
2.1人工費的成本控制
從實際的情況，自有職工的工資性支出應照企業的有關規定執行，但占人工費比例較大的外包勞務費，其結算中存在的問題還是相當普遍的，幾乎所有大額虧損的工程項目，人工費、尤其是外包勞務費嚴重超支，存在的問題主要表現在以下幾個方面：估工面過高;結算單價偏高;定額套用不對;定額拆項;重復計算;人為加大實物量;計算錯誤;其他可能存在的問題。
外包勞務結算單按規定的內控審批程序完成后，主辦成本會計根據結算單填制會計憑證辦理入帳，但需要注意的是：入帳前要對結算單進行復核，是否出現計算錯誤?結算單價是否與合同價一致?
人工費的成本管理，關鍵的因素是提高勞動效率、合理安排用工、清理閑置人員、完善勞務結算內控制度。
2.2材料費成本控制
對施工企業工程項目而言，材料費在工程成本中占有較大的比例，如何控制材料費成本，使材料費成本降低額達到理想效果，是項目經理部成本管理中一個非常重要的環節。
(1)材料核算。是我們日常成本核算工作中非常重要的內容，很多單位會計人員沒有重視此項工作，個別人員甚至不清楚如何進行材料核算，也根本不知道材料核算的意義何在。實際上，不進行材料核算或不按材料核算的程序進行核算，計算出來的成本是不真實的，實物資產的結存是不真實的，進而會計信息也是不真實的。
工程項目每月應根據施工預算編制材料采購計劃，材料采購人員根據計劃進行采購，采購人員采購材料必須經物供部門辦理入庫后，持有貨單發票經單位主要負責人簽字后，到財務核銷，會計予以付款或沖銷采購人員原已辦理的借款、或由資金困難暫時不能支付此款，會計暫掛帳。在材料核算中，要設置相關輔助并按月登記在途、暫估明細輔助帳，在分析材料費成本出現異常時，著重從以下幾個方面分析：
材料消耗不足或超耗
材料成本確定實在節約或超支(如：采取先施工方法取得材料節約、運輸過程中浪費嚴重等;)
材料被盜或丟失;
材料對外出售不入帳，而以材料工程消耗料單沖抵;
分己單位領用材料誤做內部工程消耗，或材料發出內控環節把關不嚴;
其他可能出現的非常情況。
我們還可以通過累計各單位工程及整個項目預算量、預算價與消耗量、采購成本價對比，分析主要材料成本完成情況。
會計人員要設置分包單位領用材料輔助帳并按月根據當月發生料單登記，隨時掌握分包單位占用資金情況，防止超付款等意外事件發生，也便于與分包單位核對往來帳目，更重要的是，防止分包單位超領料，與分包單位決算時，通過與分包單位結算材料預算量、預算價的對比，分析是否存在較大差異?出現較大差異原因何在?分包單位超定額領料，價差(業主轉入的預算材料價比市場價的差異)是否轉帳并從分包工程款中扣除?
會計人員要設置甲供材料輔助帳并按月根據當月甲供材料價撥單登記，隨時掌握甲供材料分品種數量、單價、金額月計、累計情況，資金占用情況，也為將來與甲方決算財務對帳作好準備。
會計人員要設置自購材料輔助帳并按月根據當月采購發票及清單登記，考慮到材料采購業務材料品種很多，會計人員可按重要性原則，對占材料費相對比重較大的，非工程用料、非正常用料的品種予以登記，本輔助帳是內控所需要的，其目的是監督檢查材料采購的合理性、合規性，同時也可作為成本分析的重要參考內容。
屬于本單位所有權的材料，進入本單位指定的施工現場或倉庫，會計應要求物供部門(或材料組)都要辦理入庫并登記材料卡片，不論是否與供貨單位、甲方辦理相關手續，或材料價撥單或發票是否到財務入帳。
會計人員在材料核算與成本控制中，要始終關注材料采購及材料保管、消耗、外轉、使用等各控制環節合法性、合理性、合規性，如：是否履行審批程序、是否存在不合理的材料采購購置與使用、是否有非法的材料購置、材料銷售、材料轉出交易?是否存在“帳外帳”和私設“小金庫”，發現問題要及時向企業有關部門和領導反映并予以制止。
會計人員在材料成本核算時，要及時掌控材料費成本情況，通過材料預算與實際成本對比，及時發現材料費成本管理中存在的問題，及時反映并予以糾正。
(2)周轉材料的成本控制與管理。在材料費成本中，周轉材料費用占有較大的比重，同時，周轉材料費成本控制是一個薄弱環節，周轉材料費控制不嚴，維護保管不當、丟失、賠償金額較大等存在很多問題，根本原因還是管理問題，會計人員著重從以下幾個方面分析與控制，周轉材料租賃合同中租賃單價是否合理?出租單位提供的租賃材料是否符合施工要求?周轉材料的使用是否合理，有無長期積壓的租賃周轉材料?材料人員對周轉材料的使用與保管是否到位，有無被盜、串換、人為毀壞、掩埋、私下非法交易等現象或行為?周轉材料是否及時停租或退租?自購的周轉材料單位、數量是否合理?周轉材料攤銷是否符合成本核算規則?工程結束，周轉材料的轉移是否辦理轉移手續?
2.3機械使用費用的核算與控制
對于以相對立獨立的專業施工項目，如：土方工程、地基處理工程、結構安裝工程等，機械使用費的成本核算與管理是重點。著重從以下幾個方面管理與控制：
提高自有施工機械使用效率，科學使用施工機械并加強對施工機械的維護，合理控制機械維修費用，完善機械維修費用內部控制環節，從總體成本看，出現預算收入與實際成本差異較大時，要根據預算定額費用的收取(預算成本)、機械使用費支出明細進行對比，找出差異存在的原因，除此之外，還應重點關注以下方面問題，機械租賃合同中，租賃單價是否合理?出租單位提供的租賃機械是否符合施工要求?機械的使用是否合理，有無長期閑置的租賃機械?租賃機械是否及時停租或退租?機械油耗是否計量與控制?用量過大那些管理環節出現了問題?還要分析是否存在已支出成本而無預算收入的情況。
2.4其他直接費的核算與控制
重點以下幾個方面進行管理與控制，施工現場用電是否有專人管理并計量;外單位用電是否計量并收取費用?與甲方或業主的電費結算在用電量、單價是否存在問題?臨時設施費用投入是否合理，有無外單位使用本項目的臨時設施并收費?臨時設施費用用攤銷是否符合成本核算規則?本項目使用的非施工生產工人用量是否過多、成本支出過大?檢驗實驗費成本支出是否合理?
2.5間接費用核算與控制
會計人員要根據企業規定，對項目發生的間接費用嚴加控制，重點控制辦公費、差旅費、辦公用低值易耗品、辦公設備等。
2.6分包工程成本核算與控制
會計人員在進行分包工程成本核算與控制時，應注意以下幾個問題：與分包單位是否簽定工程分包合同?是否按會計核算配比原則，準確計提分包工程成本?分包單位是否按月向財務提供經本單位有關部門和責任人審核簽字并經單位負責人簽字的分包進度報表?應由分包單位承擔的費用，如：領用的材料，承擔的水電費、租賃費及其他費用是否按合同、合理的計價按時予以結轉?分包單位辦理決算，會計人是否按合同及有關協議等予以嚴格審核?預提入帳的分包進度是否沖回?
3 成本分析與考核
成本分析是一項非常重要的工作，會計人員運用所掌握的會計信息和了解到的經營管理情況，對本單位工程成本完成情況做客觀、全面的剖析，分析成本盈、虧原因，揭示本單位成本管理與成本控制各環節存在的問題，以便所在單位及時采取有效措施，處理問題，完善管理，提高經濟效益。
(1)會計人員應定期組織或建議召開本項目成本分析會，由項目主要負責人主持、成本控制環節主要負責人(包括：材料物供、預算、勞資定額、技術主管、設備員等)參加，主辦會計應于會上通報本項目部報告期成本完成情況，從會計信息角度，個人所了解的經營管理情況等方面分析成本管理與成本控制各環節存在的問題，與會人員從各自不同的角度分析成本管理中好的經驗和不足，通過成本分析會，項目部主管可以更全面的了解成本管理方面的信息，從而更好地掌控本單位工程成本，對會計人員而言，則了解更多所需要的信息。
(2)成本分析要作到預防為主的原則，這就要求會計人員把此項工作積極做在前頭，把可能存在的本單位經濟效益不利的隱患根除在萌芽狀態。換一句話說，成本分析是適時進行的，伴隨工程施工的進展開展全工程成本監控。
(3)會計人員可以根據自己的需要設置相關臺帳，把握的原則是，必要性、有用性、重要性、相關性。成本臺帳的建立是重要的會計基礎工作，成本分析需要掌握相關的成本數據，成本臺帳主要搜集、匯總這些信息，可以肯定，其對我們會計人員而言，則了解更多所需要的信息。
(4)項目考核的根本目的是提高項目成本管理和提高職工主觀能動性，積極性和創造性，項目考核的主要內容是項目利潤(成本降低額)與被考核項目的人員的利益掛鉤，考核范圍可采取全員承包，管理人員工效掛鉤、項目經理責任承包等，考核指標包括利潤(成本)、資金上繳、質量安全、工期進度等，但利潤(成本)是核心指標，項目考核要建立風險責任制度，被考核人員要預交一定比例的風險抵押金，完不成考核指標扣風險抵押金。施工企業經營主要目的是創造利潤，其關鍵在于管理、尤其是項目成本管理，而管理核心是人，因此，項目考核十分重要。
4 總結
工程項目是施工企業形象的窗口和效益的源泉。隨著建筑市場競爭日趨激烈，工程質量、文明施工要求不斷提高，施工周期長，材料價格波動起伏，以及其他種種不確定因素的影響，使得項目運作處于嚴峻的環境之中。因此，如何作好項目成本管理是決定企業能否在激烈市場競爭中站穩腳跟，企業經營能否長期良性循環的關鍵環節。
成本管理的關鍵是實現成本的過程控制。項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環節，從單一人工費、材料費、機械費控制的模式向成本的事先預測、事中控制調整、事后總結改進轉變。成本管理對象除生產成本外，應逐漸擴展到預測成本，施工方案成本和質量成本、安全成本等，將成本管理的觸角伸展到項目每個領域和過程，由生產經營決定成本，也就是形成“倒逼”機制，由中標價往回推，以真正適應市場經濟。
總之，工程項目的成本管理是一個系統工程，它包括建筑工程、安裝工程、設備管理及其他多環節全過程的管理，除了對物的管理之外，更重要的是對人思想和行為的管理，這也值得深入研究。項目中的每個管理人員包括每一個生產工人都有無限的創造力，他們是項目施工的管理者和直接操作者，在新形勢下，施工企業應圍繞提高如何建筑產業工人的思想素質和職業道德水平，作到全員參與成本管理，減少浪費，才能提高企業的經濟效益，增強市場競爭能力。
[1] 李順榮.社會主義市場經濟概論[M].北京：中國財政經濟出版社，2004
[2] 谷衛.財務管理[M].上海：立信會計出版社，2002
[3] 中華人民共和國公司法[M].北京：法律出版社，2005
項目成本管理論文范文 第3篇
題目：建筑施工企業的項目成本管理
1 工程成本管理問題
1.1 存在誤區探討
要想在建筑工程施工過程中做好目標成本的管理工作，就應該針對全員、全過程的的工程成本管理中的具體的施工生產組織和實施過程加以分析。有些施工企業經理認為成本財務部門應該對于成本管理直接負責，而技術人員和工程組織人員、物資管理人員則沒有多大關系，這樣表面上的各司其責，結果上就造成成本管理責任無法落實的局面。
1.2 成本控制依據不足
應該按照一定的標準來進行工程成本的控制。考慮到結構、規模和施工環境不盡相同的原因，對于施工企業生產的產品來說，各項工程的成本之間一般不具有可比性。成本管理措施方面應該設立具體的規章制度，包括由誰去做、怎樣做、做到什么程度等等方面，即制定好可操作的成本管理流程，這樣才能使得有效執行制定的規章制度。
1.3 責權利相結合的獎勵機制缺乏
促進工程成本管理工作健康發展的重要因素就是要獎罰分明，做到堅持責權利相結合的原則。這一點對于國有施工企業來說尤為重要，在國有企業往往讓收到重獎的人而沒有收到獎勵，對于受處罰的人員卻又敷衍了事，這樣的情況下，往往造成有關人員的積極性受到很大挫傷，成本管理工作的損失也非常大。
2 提高工程項目成本管理的方法
2.1 重視項目成本管理及其控制
為了更好為工程投標報價提供依據，同時加強企業內部工程成本管理，對于施工企業來說，應該在認識企業內部成本管理的意義的基礎上，對于企業施工管理水平具有清醒的認識。相關的工程項目成本控制流程在學習現代成本管理理論的基礎上進行深化，即成本預測-成本計劃-成本控制一成本核算一成本分析-成本考核。一系列管理制度應該圍繞這個流程步驟繼續深化，努力在實際工作中應用成本管理理論。各項施工成本責任指標和管理指標要在進行成本計劃的制定過程中充分考慮，為了保證計劃的合理性，應該在結合施工方案基礎上，重點對于崗位成本責任控制指標進行重點分析和思考[1]。
對于核算來說，首先它是成本控制的首要工作，與形象進度、施工產值、實際成本相互聯系的分階段的成本核算，應該在過程中及時發現問題，并分清責任，對于出現的問題進行解決。
2.2 在全過程中施行工程成本管理思考
2.2.1 工程投標階段的成本管理
編制施工預算為最終確定投標報價能夠提供相關依據，這就是投標階段的成本管理工作的主要內容。在此過程中，各個部門各負其責，其中，工程稅金則是由根據招標文件規定的稅金計取比例和方式來確定的，要考慮施工企業承攬該項工程的全部支出的情況下，還應該仔細核算投標費用、預計發生的交工后保修費，還有后期管理費等等，這些都是能夠作為投標的最低報價的重要依據。
2.2.2 施工準備階段的成本管理
企業本部下達的預算成本編制責任預算，項目經理部在工程中標后進行。主要包括：一是根據圖紙和技術資料優化施工方案，合理配置生產要素，這樣為科學合理的責任預算奠定基礎;二是機械運行、勞動定員及物資供應定額，應該在工程機械定額、物資消耗定額和當地勞動定額分析的基礎上進行調查和預算工作;三是分解部門、施工隊和班組的分工，按照分部分項工程實物量為基準，相關各個單位的責任成本就得以形成[2]。
2.2.3 施工過程中的成本管理
成本控制和分析則是施工過程中的成本管理主要內容，主要包括人工費控制、物資費控制、機械使用費控制和非生產費用控制等四個方面。其中，成本原始資料的收集和整理應該是由財務人員按月處理，這樣能夠使得月度工程成本正確計算。為了防止對后續施工造成不利影響或質量損失，應該重點分析分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，在考慮相關的責任預算考核要求基礎上，綜合考慮各種情況，然后對于糾正偏差的措施應該積極采取。
2.2.4 工程結算階段的成本管理
對于已經完成的工作量來說，預算人員和工程項目技術人員則應該認真核實工作量，確保在整個工程結算階段的有效性，也就是業主驗收以后的按照圖紙要求完成的施工任務，為了確保取得足額結算收入，業主的簽認的尚未辦理變更索賠手續的項目應該在此階段完成。
2.3 完善目標責任成本管理體制
2.3.1 明確考核指標，分清管理層次
在考慮經營年度的具體情況下，施工企業形成層次分明的成本中心，能夠適時調整管理層次以明確責任，這樣才能實現企業成本目標。在確實能夠調動管理者積極性的情況下，對于各級成本中心的獎罰政策要靈活掌握，努力通過獎優罰劣做到企業與個人雙贏的局面。2.3.2 獎罰到位的適時考核
分階段考核能夠在與成本分析結合的基礎上，調動各責任者的積極性。工程項目考核的時間設定方法則是根據企業管理特點進行設定，日歷期間劃分相關的制造費用的考核。
3 成套項目成本管理探索
3.1 編制項目成本計劃
目標管理工作可以按照三步走的成本計劃如下：首先，目標成本及目標成本降低率根據有關資料確定，然后，對于試算平衡和分解目標成本方法，最后，進行相關的成本計劃表的編制工作。為了保證成本目標的順利實現，成本目標風險應該在成本計劃編制完成后進行分析。
3.2 項目成本控制分析
3.2.1 重點原則
在項目施工過程進行成本控制過程中，施工項目經理部應該對于以下原則進行重點把握：第一，成本最低化原則;第二，全面成本控制原則;第三，動態控制原則;第四，目標管理原則;第五，責、權、利相結合的原則。
3.2.2 項目成本控制措施分析
對于融為一體而又相互作用的控制項目成本的三個基本措施來說，組織措施、技術措施和經濟措施都是相互影響的。其中，這三者是融為一體而又相互作用的。首先，對于組織措施來說，作為項目成本管理的第一責任人的項目經理來說，應該盈虧狀況及時分析，并采取相關措施，應該全面組織項目部的成本管理工作;合同實施和合同管理工作則是經營部主管的主要工作，還包括相關的處理施工賠償問題、加強合同預算管理，以及工程進度款的申報和催款工作等等;對于工程項目施工技術和進度的負責部門的工程技術部來說，則應該盡可能短的工程進度條件下采用新技術;隨時分析項目的財務收支情況則是財務部主管的主要工作;其次，對于技術措施來說，為了達到提高質量和降低成本的目的，通過一系列的新工藝、新技術、新材料來實現先進的、經濟合理的施工方案，同時應該對于質量問題嚴抓不懈，能夠盡量做到節省費用。第三，對于經濟措施來說，應該實現項目經理負責制，這樣工程參建人員就會在統一的規范和責任約束下進行工作，應該做到以項目經理為核心的項目成本控制體系的不斷完善。
3.2.3 項目成本核算
施工過程中的消耗、資金占用、成本和利潤則是成本核算的主要內容，這些都是要通過相關的會計核算和業務核算進行的。其中，實物量、工程質量和施工產值則構成項目施工成果指標，這是成本核算的指標體系一個主要方面，另外，由勞動方面的指標、物資消耗、設備完好利用情況組成的項目施工消耗指標也應該考慮其中，另外則還包括項目施工收入指標和項目資金占用指標等等。對于作為項目管理的中心內容的成本核算工作來說，成本核算規范化和真實性在核算中應該明確堅持，這樣才能保證核算準確、真實和可靠。
3.2.4 降低成本來提高效益
要想通過降低成本來提高效益，有必要對于項目成本中的直接成本進行分析，因為一方面這樣能夠有效控制項目成本，另外，其中直接成本占得總成本的80%左右。控制直接成本的途徑分析如下：提高勞動生產率;確定先進合理的施工方案;提高機械設備的使用率;降低物資費用支出;正確劃分成本中心落實成本責任;以及節約現場管理費等等方面。而對于間接成本控制來說，精簡、高效則是其基本原則，應該通過精簡機構和減少管理層，這樣能夠減少間接開銷。要想降低間接費用，還應該實行定額管理制度。
[1]王小愛.淺談建筑施工企業施工項目成本管理[J].財經界(學術)，2007，(1).
[2]莫易華.建筑施工企業項目成本管理探析[J].管理觀察，2010，(15).
項目成本管理論文范文 第4篇
題目：淺談項目成本管理
摘 要：隨著建筑市場的日益火爆，建筑業開始蓬勃發展，越來越多的施工企業競爭也日趨激烈，文章依照項目的成本管理，談談自己的見解。
關鍵詞：項目成本管理;基本程序;動態管理
在市場競爭日趨激烈、合同條件更加苛刻、項目投資規模日益擴大等外部環境前面，企業能否有效提升項目管理水平，即是干好在施工程、取得經濟效益的關鍵問題，更是適應宏觀形勢、謀求長遠發展的重要課題。成本管理作為項目管理的重要內容，已經成為影響和制約企業生存與發展的關鍵因素。
1 什么是項目成本
項目成本是指項目在施工中所發生的全部費用的總和。包括整個施工過程中材料的支出費用，設備及工器具的購置費用，周轉材料的攤銷和租賃費，機械費，生產工人的工資、獎金以及項目管理費等全部費用的支出。項目成本是建筑企業的產品成本，對項目中的各個單位工程作為逐一分析，核算，匯總來反映項目的總成本。
2 如何理解項目成本管理
2.1 項目成本管理的概念
項目成本管理，是以工程項目為對象，以價值規律為指導，以測算、計劃、控制、核算、分析和考核為內容，運用一系列專門方法，對項目成本記性知道、監督和控制的一種經濟管理活動。成本管理是一個系統性管理工作，需要建立行之有效的成本管理制度，通過全員參與、全過程體現來強化企業的執行力，優化和創新管理，提高企業的成本管理水平和核心競爭力。
2.2 項目成本管理的層次
項目成本管理分三個層次，公司管理層、項目管理層和崗位管理層，他們之間相互聯系、密切相關。
2.3 項目成本管理的原則
2.3.1 領導推動的原則。企業領導者應該制定項目成本管理的方針和目標，組織項目成本管理體系的建立，為企業的成本管理提供良好的內部環境。
2.3.2 全員積極參與的原則。全面提高人的積極性和創造性，是搞好項目成本管理的前提。
2.3.3 目標分解，明確相關責任。將整個項目劃分為若干個單位工程，單位工程中再將成本工作內容具體劃分，如材料設備的采購部分由物資部門負責，勞務與專業分包部分有成本部負責，管理費、生活開支部分由辦公室負責，明確各部門的崗位職責，在整個項目成本的管理過程中，找出各個虧損點，到虧損部門，承擔相應責任。
2.3.4 管理層次要與管理內容一致。由企業對項目的成本管理進行整體的監督管控，是決策中心，項目是企業的執行者，它相應的管理內容和管理權限必須相稱和匹配。
3 項目成本管理的保障措施
項目成本管理分為成本測算、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六個基本程序，在整個施工過程中，六個基本程序相互聯系、相互作用，下面我們就這六個基本程序進行分析。
3.1 成本測算
就是依據以往類似工程有關資料和相關信息，對該項目所在地的經濟條件、技術條件、政策法規進行分析，擬定出與之相適應的管理手段，并對未來要發生以及可能發生的費用進行推理測算。成本測算是確定最終投標報價、進行成本決策與編制成本計劃的重要依據，測算的準確性直接影響投標結果，測算成本過低，會為將來的成本控制帶來巨大的難度，測算過高，投標價格不具有競爭力。成本測算主要在項目投標階段和項目實施前進行。主要分為標前成本測算和中標后的責任成本測算。
3.2 成本計劃
是以中標后的責任成本測算為基礎，經過分析、比較、論證、判斷之后，以貨幣形式預先規定計劃期內項目施工的消耗和成本所達到的水平，反映各項成本的降低額和降低率指標，并依據該項目的本身特點及因素，做出能夠保證成本計劃順利實施的主要措施及技術方案。成本計劃應由項目經理負責組織，各部門自下而上分級編制、逐層匯總。成本指標確定后，項目部必須及時完成項目總體和下一階段的成本控制計劃書的編制，項目部再將其層層分解，分清各部門、各崗位及分包隊伍對降低成本的目標和責任。
3.3 成本控制
成本控制是全過程控制，通過成本控制，把成本降到盡可能低的水平，并在后續的施工過程中保持已經降低的成本水平，從而保證成本計劃的實現，確保項目的最終經營成果，是一個不斷星星糾偏的過程。
3.4 成本核算
是指將項目施工過程中所發生的全部費用支出與成本計劃目標進行對比，找出差異的過程。項目部必須按時進行成本核算或進行分部分項成本核算和竣工結算成本核算。
3.5 成本分析
項目部在完成以上四項工作之后，要及時的對人材機等使用費用進行分析，從量差、價差等方面進行分析，找出原因，將實際成本與計劃成本進行對比分析，編制成本分析報告，分析得出的結果，能夠未以后的工作提供經驗數據，為下一階段的工作提供依據。所以成本分析要求項目部做到實事求是、用正確的數據說話、注重時效。
3.6 成本考核
本著實事求是的原則，科學的分析項目成本盈虧狀況和項目實際的管理水平，以激勵和獎勵為主，變被動管理為主動管理，達到提高企業和項目整體成本管理水平的目的。通過成本考核，深入落實獎懲機制，充分調動各部門、各崗位管理人員的積極性、主動性，確保成本管理目標實現，逐步促進企業從粗放到集約管理的轉變，不斷擴大企業、項目的利潤水平，增強市場競爭力。
4 結語
對于一個施工企業來說，項目的成本管理是一個全過程的管理，全員參與的管理工作，從事項目成本管理多年，深知這是一項不斷學習、不斷進步，是一個錯誤——糾正——進步的過程，要求各部門緊密協作，加強自身的成本管理能力。只有通過嚴格、全面、系統的項目成本管理控制，才能獲得最大的經濟收益。
參考文獻
[1] 泛華建設集團主編.建筑工程施工項目管理指南[M].中國建筑工業出版社，2007.
項目成本管理論文范文 第5篇
題目：論項目的成本管理
【摘 要】本文首先介紹了項目基本情況以及作者在其中所承擔的主要工作和職責介紹。簡要概述了對成本管理的認識，及成本管理的成本估算、成本預算和成本控制三個過程。分析在項目的成本管理方面常出現的問題及采取的措施：即做好成本估算;借助WBS和進度表，做好成本預算計劃;加強成本跟蹤和控制。總結了從這些措施的實施過程及效果中所獲得的寶貴經驗和深刻教訓。
【關鍵詞】項目成本管理;項目管理;成本管理;項目成本
一、項目概述
XX市社區網絡平臺建設涉及到網絡平臺及在該平臺之上運行的應用系統的建設，這是一個龐大的系統工程，需嚴格遵守分步實施，逐步推進的原則開展。因此，項目實施分為網絡平臺建設和應用系統建設兩期工程來進行。一期共計投資205萬元，其中硬件設備購置費用為105萬元，軟件系統100萬元。二期全面建設和推廣工程需新增投資800萬元。
(一)一期工程
一期工程主要為網絡平臺建設，即依托XX市信息中心現有的網絡平臺，采用內、外網相互獨立的接入方式，搭建社區內、外網絡平臺，以滿足勞動、社保、醫保、民政等各部門與社區之間的應用需求。目前一期工程完成了基礎網絡、數據共享交換平臺、門戶網站建設、核心應用系統及個人基礎數據庫框架搭建任務，于項目成立第三年7月通過專家驗收。投入使用，運行狀況良好，受到一致好評。
(二)二期工程
二期工程重點為應用系統建設，目前還在建設中。
成本管理是項目管理中一個非常重要的部分，它是指在項目的實施過程中，為了保障完成項目所花費的實際成本不超過其預算成本而開展的項目成本估算、項目預算編制和項目成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預算交付項目視為我們最大的挑戰。因此，我們十分重視項目的成本管理，成本管理的主要工作包括：成本估算、成本預算、作出成本管理計劃及根據成本管理計劃進行成本控制。成本估算：對完成項目各項活動所必需的各種資源的成本所做的近似的估算。識別并分析項目成本的構成科目，估算每一成本科目的成本大小，分析成本估算結果，找出各種相互替代的成本，協調各成本之間的比例關系。常用的技術包括類比估算法、自下而上的估算法、資源單價、差別估算法等。成本預算：是將成本估算分配到項目的各項具體WBS要素，確定各項工作和活動的成本定額，制定項目成本控制的基準。成本控制是利用成本控制系統、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結合進行有效地控制。
二、在成本管理方面常出現的問題及原因
(一)思想認識上存在誤區。從管理者到技術人員普遍欠缺成本控制思想，管理者在實際實施過程中遇到難題后，單純地靠提高成本來解決。技術人員也認為成本超支是司空見慣的事情，沒有引起重視。在項目建設中沒有制定或沒有嚴格執行成本管理的規范和標準，導致成本管理混亂，并最終失控。
(二)成本估算和預算工作不夠準確細致，導致無法進行有效的成本控制和管理。
(三)在進度和質量控制上力度不足，導致項目延期和重新返工，從而使成本大幅增長。
三、采取的措施
針對本項目的前期成本估算和預算存在的問題，按照項目成本管理的過程，采用以下方法和技術對成本進行管理：
(一)作好成本估算
由于本項目對于我們單位來說是第一次嘗試，如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是個挑戰。估算不準確的原因主要有三點：草率的成本估算;在項目范圍尚未確定時就進行估算;過于樂觀或者保守的估算。
該項目涉及范圍較廣，團隊人員眾多，技術復雜，有很多風險因素，給成本估算帶來了很大的困難。規模估算時成本估算的基礎，在進行規模估算時，我們主要采用LOC估算法，根據歷史項目記錄，以經驗數據推測。比如，我用此方法估算出每個子系統大約需7萬行代碼，那么整個系統就需28萬行代碼。在預留兩萬行，大約30萬行，有了這些基礎的數據來源之后，我對項目規模有了大致的把握。在本項目中，我們主要采用類比估算和自底向上法相結合的估算方法對工作量進行估算，將WBS的每項活動與歷史項目相對照并結合LOC法的估算結果得出一個正常值M，再根據個人經驗得出一個悲觀估算A，一個樂觀估算B，再利用[(4m+A+B)/6]公式得出每項任務平均工作量。有了這些基本的數據之后，就可以按照工作量分配相應的人力資源，再根據不同員工的工時費率計算出人力資源成本，因為軟件開發成本大部分是人力資源成本。比如在本項目一期建設，詳細調研，需求分析階段，我們根據公式[(4M+A+B)/6]得出。高層用戶訪談工作量為80工時，預計工期10天，銷售人員調研工作量160工時，預計工期10天，再根據系統分析員工時費率是100元/小時，得到本階段人力資源成本大概是240000元。有了每項活動的成本估算，，將它自底向上進行匯總，得到的是直接成本，還應當考慮間接成本，如安裝，培訓，預防性維護，材料費，管理費等。我們一般按照直接成本的15%作為間接成本，兩者之和為計算估算成本，再計算總成本時，風險基金和稅收不能忽略。我們把計算估算值得20%作為風險基金，計算估算值的5%作為稅金。計算估算值，風險基金和稅金三者之和便是總成本。用此方法，我們得出兩期總成本大約為612萬元。
(二)借助WBS和進度表，作好成本預算計劃
估算是初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項具體WBS要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術難度，并考慮人的成本因素，所以預算通常超過估算。
本項目根據成本估算結果，得出成本總計，并按毛利的30%制定成本基準計劃，用S曲線表示出各個時段(如各月、各季度)的成本基準。利用這個基準，為監控項目和實施進度提供了一把標尺。
采用這種方法的優點是成本基線和WBS是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點是WBS分解時，領導層一般是以進度為準，而用戶是以質量為準，不好把握二者之間的平衡點。
(三)進行成本跟蹤和控制
完成上述估算和計劃后，如何按照預算計劃，控制好成本支出，成為擺在我面前的一項艱巨的任務。在項目過程中，我采用了成熟有效的掙值管理，每半個月進行一次實際成本與計劃成本的對比，根據得出的CPI和SPI的值，進行項目成本和進度執行情況的分析，對于出現的偏差，查找原因，并立即采取糾正措施。例如，項目在進行第9次績效測量時，發現CPI和SPI值均小于1，調查后發現主要原因是負責開發的兩名工程師開發效率低下。針對這種情況，除了及時與業務人員溝通，請他們密切配合之外，又從公司申請了一名高水平的程序員，加入了開發小組，同時更新了成本基準計劃，并即使提交給相關人員。此舉雖然表面看增加了開發成本，但事實證明這樣做大大減少了返工情況，提高了開發效率，尤其是高質量的軟件使后期的改正性維護和預防性維護的成本大大降低，從總體上返而減少了項目的成本支出。
綜上所述，我們看到信息系統項目的成本管理絕對不僅僅是處理一堆數據，它貫串于項目的始終，目的在于幫助項目經理更好地發現項目存在的問題并為之采取必要的措施提供了依據，經驗告訴我們，成功地成本管理就意味著項目成功了一半。
項目成本管理論文范文 第6篇
題目：園林綠化施工企業項目成本管理
摘要：近年來園林綠化行業的競爭也越加激烈，企業要想增強競爭力必須進一步優化經營管理模式，提升經營管理質量與效率。項目成本管理是園林綠化施工企業的重要管理內容，企業要想使項目成本得到有效管控，必須積極鼓勵全體員工全面參與到項目成本管理中，進行項目施工的全過程管控，使企業在實現成本管控的同時確保施工質量與安全，兼顧園林綠化工程的審美特性。
關鍵詞：項目成本管理;園林綠化施工;全面成本;策略
一、成本管理理論簡述
成本管理理論是指對企業資源使用與耗費進行預算與控制的理論、程序、方法的總稱。對園林綠化施工方企業來說，在項目成本管理方面運用比較廣泛的理論主要是全面成本管理理論。全面成本管理是在全面把握現代企業成本運動規律的基礎上運用成本管理的基本原理與方法體系，以規避成本風險為目標，對成本投入、成本結構進行優化，對企業的經營管理活動進行全方位、動態化、多維度、廣義性的成本控制[1]。全面成本管理的全面性體現在全員、全面與全過程三方面。
二、加強施工成本管理的基本策略
(一)增強成本管理意識
當前園林綠化行業的競爭越加激烈，企業在項目施工中需要不斷增強成本管理意識，明確成本管理在施工質量提升與企業經營效益增長方面發揮的重要作用，從具體施工項目人員、材料、技術等所有方面入手，加強施工全過程的成本管理。在項目施工前企業需要確定成本管理目標，制定成本管理規劃，在施工過程中應加強具體環節的成本管控與核算，在事后應開展總成本核算與成本分析工作，在確保質量不受影響的情況下將成本控制在合理范圍內。同時，成本管理過程中各部門應該加強溝通與交流，并通過各種宣傳手段增強全體工作人員的成本管理意識。
(二)健全成本管理體系
健全的成本管理體系對各具體環節的成本管理銜接以及全面成本管理的有序施工具有積極的保障作用。要想建立健全的成本管理體系，企業需要成立專門的成本管理組織機構，明確機構的職責與范圍，并科學劃分工作崗位，實現不相容崗位分離。各工作崗位必須明確自身的工作范圍與職責，工作人員之間應該互相協作、互相監督[2]。同時，企業應該根據項目實際情況制定完善的成本管理制度，對成本管理流程、方法、模式等進行規定，確保成本管理工作有序開展。另外，企業還應該成立成本管理監督部門，對成本管理進行全程監督，及時發現成本管理過程中存在的問題，以便企業及時采取有效的應對方案，提高成本管理質量。
三、加強施工項目過程成本管理的具體措施
園林綠化工程施工項目成本管理是一個動態化的成本管理過程，由于建設周期必須根據內外部環境的變化進行調整，因此項目成本管理也需要根據環境變化而進行調整。基于園林綠化施工項目的特征，企業在成本方面必須采用全過程的成本管理方式，加強項目成本全程管控。施工管理的主體應以項目經理為主，而材料、機械、人工等是項目成本管理的主要對象，在施工過程中企業管理人員應根據其特性加強管理。在項目施工中企業應將苗木等材料的成本控制在總成本的50%左右，施工成本與人工維護成本維持在20%的合理范圍內，機械設備、基礎設施等費用在30%左右比較合理，這樣才能使成本管理方案科學合理。
(一)投標階段的成本管理
園林綠化施工企業近幾年的發展比較迅速，導致項目投標階段成本管理難度較大。而企業的經濟效益與日常中標情況之間具有密切聯系，中標率較高的企業經濟效益相對較好，企業要想提高中標率就必須加強投標階段的成本管理。投標階段的成本管理需要企業對行業狀態進行充分調研，預測項目的投資與收益情況，并對施工成本、材料價格等進行預測，然后指定科學合理的投標方案，在提升投標率的同時做到項目成本管控。
(二)預算環節的成本管理
園林綠化施工企業在拿到項目后，企業各部門需要在成本管理與企業戰略目標的指導下進行預算費用科學規劃。在預算編制與執行的過程中企業各部門需要加強合作交流，加強具體環節的成本管理，使成本管理措施落到實處。施工單位需要根據施工方案制定基本預算方案和預算總額上限，為施工階段的成本管理制定目標。各部門在預算總目標的基礎上針對苗木選擇、栽種、維護、物流等具體工作環節的實際情況進行成本核算，為具體環節的成本控制設置目標，在項目質量與效率得到保障的同時，將項目施工成本預算降到最低。
(三)施工階段的成本管理
在開始施工前，需要根據當地的環境等情況設計科學合理的施工圖紙，從施工圖紙設計開始做好成本控制。工程材料質量直接對施工質量產生著重要影響，選擇不同種類的材料，項目施工成本也會出現差異。園林綠化施工企業在選購材料時需要在保證質量不受影響的情況下選擇采購價格最低的材料[3]。園林綠化施工企業在施工前需要根據自身經驗與當地情況對施工成本進行初步估算，在不同施工階段需要加強成本核算，通過對成本預算與實際成本的正確處理實現成本管控。
在正式施工時施工單位應該根據施工經驗對施工工序進行合理的規劃安排，尤其是對各環節的項目節點銜接加大關注，在加快施工進度的同時確保施工質量不受影響。L施工企業承接城區到郊區的道路綠化工程，施工單位提前做好施工規劃，從地下施工開始將土建工程放在前面，綠化工程放在后面，前期的土建工程完成，綠化工程直接開始進行。這樣可以實現同步施工，節省了施工時間，在這種有序的規劃模式下，施工單位比計劃時間提前10天完成施工。
需要重點注意的是在施工過程中材料成本控制也是成本管理的重要內容之一，園林綠化施工與其他項目施工最大的不同就是苗木、花卉等綠化材料在項目成本中占較大比例，但是苗木、花卉等材料還容易發生損毀、死亡等情況，在施工中還需要花費大量的維護成本，導致企業的總成本增加。同時，花卉、苗木等價格還會隨著市場價格的波動而產生變化，也會對成本管理產生影響。因此，企業需要加大對施工過程中材料成本的管控。對L施工企業來說，其主營業務范圍包括造林苗、城鎮綠化苗、花卉生產，以及造林苗、城鎮綠化苗、花卉批發、零售。企業在施工過程中受到市場波動的影響相對較小，對企業加強成本管理具有積極作用。
另外，施工過程中施工人員的綜合素質、專業技術水平以及管理人員的管理水平也會影響施工成本。因此，企業在施工時需要選擇專業技術水平較高的施工人員，管理人員還需要加強施工人員的管理，對施工人員進行安全知識宣傳教育，增強施工人員的安全意識，避免發生安全事故。
(四)竣工階段的成本管理
在施工結束后，業主驗收環節需要進行工程結算，需要管理人員提前做好規劃，在施工階段做好不同環節的成本核算工作，并對各環節的成本預算與實際成本差異進行核算。如果出現超出預算的情況應及時調整預算方案與施工規劃，避免實際成本超出預算最高限額。在成本核算過程中財務人員應與施工人員進行充分溝通協調，在保證成本核算準確高效的情況下加強成本管理工作。
(五)后期養護成本管理
園林綠化施工的后期養護環節必不可少，且對施工質量有著重要的影響。因此，在施工結束后施工企業還需要進行長期的后續養護工作。園林綠化施工企業可以成立由專業養護人員組成的專門的施工養護小組，在不同園林綠化項目施工結束后根據不同項目的具體情況開展專業科學的全面養護管理工作。同時，園林綠化施工企業需要加大對養護人員的技術培訓，針對不同花卉、樹木的養護開展專業的培訓活動，提高企業養護人員的專業技術水平，使后期養護質量得到有效保證，減少后期養護階段的資源浪費，減少養護階段的成本。
四、結束語
當前我國的城市化進程不斷加快，園林綠化施工項目大幅增加，但是行業之間的競爭比較激烈，為了增強競爭力，園林綠化施工企業需要對影響項目成本的因素進行全面分析。通過加強全過程監管有效管控項目成本，促進企業的施工質量與效率不斷提升，為企業綜合競爭力的提升發揮積極作用。
參考文獻：
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項目成本管理論文范文 第7篇
題目：施工企業項目成本管理探討
隨著經濟的發展，項目成本管理對于施工企業越來越重要，有利于完善項目管理水平的衡量指標，有利于促進企業利潤的增加和資本的積累，有利于提高項目管理水平和企業經濟效益。但是在現實中，施工企業項目成本管理還存在諸如成本管理意識不強、對成本管理的方法與內容認識不清晰、事后獎懲機制不完善等問題。本文在分析施工企業成本管理存在問題的基礎上，提出了改進的相應對策建議。
項目成本 成本管理 成本控制
一、施工企業項目成本管理的重要性
(一)有利于完善項目管理水平的衡量指標。對于施工企業來說，運用項目成本管理理論和方法追求成本的降低和利潤的增加是其終極目標。項目成本的降低意味著在項目施工過程中物化勞動和活勞動的節約，前者表明材料消耗率的下降和機械設備利用率的提高，而后者則表明勞動生產率的提高。因此，施工企業項目成本管理可以較全面地反映其項目管理的水平。
(二)有利于促進企業利潤的增加和資本的積累。在市場經濟環境中，施工企業在向社會提供所需要的各種產品的同時，也在不斷地追求自身價值的最大化。在激烈的市場競爭環境下，能否持續地以較低的成本創造出符合業主需要的產品是施工企業生存與發展的決定性因素。施工企業項目經營管理的目的是將其成本控制在同行業平均水平之下，從而爭取到最大的成本領先優勢，實現更高的利潤和更多的資本積累。
(三)有利于提高項目管理水平和企業經濟效益。項目成本管理能夠實現較為公平的內部監督機制和獎懲制度，從而充分調動員工的積極性，并使得項目的每項成本都能責任到人，保證企業所提供的人力、物力、財力都能得到高效配置、充分利用，最終使得整個項目的管理水平和經濟效益均有效提高。
二、施工企業項目成本管理中存在的問題
(一)企業項目管理者缺乏成本管理的意識。施工企業項目成本管理涉及到組織中的每一個部門，是一項綜合性很強的管理活動，對人員的素質具有較高的要求。然而目前，施工企業普遍缺乏兼具理論知識和組織管理經驗的人才，從事施工管理的人員文化水平、相關理論知識水平較低，從而使得企業的項目成本管理往往流于形式，并未真正實現目標責任制，未將責、權、利落實到個人，導致員工的責任心不強，以至于工作效率和工作質量得不到提高。
(二)企業項目管理者對項目成本管理的方法和內容認識不清。目前，大部分的施工企業都以傳統的 “成本管理即成本最小化”這一理念為核心來開展項目成本管理的工作，強調成本管理即是節約開支與降低消耗，卻忽視了成本效益整體水平的全面提高，難以維持企業的長期效益。這些企業受傳統觀念影響太大，都只是片面地對施工過程中的成本進行了考量和管理，忽視了對經營全過程成本的管理，置企業全面協調可持續發展的長遠目標于不顧。
(三)缺乏責權利相結合的獎懲機制。項目經理對企業總經理負責，各相關業務部門的主管和一般管理人員也應當承擔相應的責任，同時受到權力和利益分配的制約。然而目前，很多施工企業沒有落到實處，有些甚至將項目成本管理的全部責任都給了成本管理部門的主管或者是包工頭。由于沒有明確的職責劃分，容易導致經濟損失、利潤下滑，因為項目成功取得的收益歸功于整個團隊，在項目失敗時，由成本管理部門主管或者包工頭承擔一切后果只能“有苦說不出”;不能責任到人，在項目運轉出問題時找不到具體的責任人，處罰整個項目團隊有悖“法不責眾”的原則，最后導致真正責任人逃脫應有的責罰。
三、施工企業項目成本管理的對策建議
(一)提高全員參與項目成本管理的意識。施工企業項目成本管理不僅僅局限在管理的層面，涉及到經濟、法律、技術等方方面面，與企業的各個部門都有直接或間接的關系。施工企業應當加強成本管理的宣傳力度，向員工宣傳成本管理的重要性和成本控制的優越性，提高全體員工項目成本管理的意識，調動全體員工參與成本管理的積極性。增強員工的責任成本意識，是一條控制成本、增加利潤的有效途徑。
(二)建立完善的全過程控制的成本管理機制。施工企業應當建立全過程控制的成本管理機制，在開工前的成本預算、施工過程中的成本控制、完工后的成本考核三個階段中都要堅持成本管理。各業務部門、上下級部門之間要相互配合，充分發揮各自的成本控制職能，加強橫向縱向的聯系。在各級領導的帶頭作用下，以技術部門為主導，以計劃部門為基礎，充分發揮財務、審計部門的監督作用，發揮物資、質檢、安全與設備部門的管理作用，這樣才能保證成本管理機制的有效運行，達到控制成本、提高效益的目標。
(三)建立責權利相結合的成本管理機制。施工企業應當樹立以項目成本管理為核心的理念，形成責任、權力、利益三位一體的管理模式，構建集約化的責、權、利相結合的責任體系。項目盈虧的關鍵在于項目經理的管理能力和素質，在項目經理管理中應當明確項目經理以及各個負責人的責、權、利，建立高效合理的組織結構，將成本管理的責任分解落實到各崗位，使成本管理效果與其績效評價掛鉤，形成完善有效的成本管理格局。■
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項目成本管理論文范文 第8篇
題目：建筑項目成本管理研究
[摘 要] 目前，建筑業僅以3%的產值利潤率艱難支撐著企業負重前行，低項目成本競爭已成為建筑企業最具競爭力的手段。以R項目為例，通過分析該項目成本的偏差，深入探討該項目成本管理存在的問題，并據此提出相關改進建議，以期豐富項目成本管理研究、對類似項目成本管理效率的改善提供參考。
[關鍵詞] 建筑項目;成本管理;R項目
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 – 0194 . 2019. 07. 006
[中圖分類號] F279.23 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 – 0194(2019)07- 0014- 02
1 前 言
建筑業作為國民經濟的支柱產業之一，對維持國家經濟增長、改善居民生活水平有著不可替代的作用。近年來，中國經濟發展進入新常態，應積極提升經濟發展的質量和效益。隨著國內經濟由高速增長向高質量、高效率增長的轉變，建筑業也隨之步入新的發展階段，從增量時代逐漸過渡到存量時代。就建筑企業而言，能否在激烈的市場競爭環境中占有一席之地，項目成本管理水平無疑起到舉足輕重的作用。
總體來看，目前中國建筑企業在項目管理中多重視進度與質量管理，而輕視成本管理。為此，本文以R項目為例，通過分析該項目成本的偏差，深入探討該項目成本管理存在的問題，并據此提出相關改進建議，以期豐富項目成本管理研究、對類似項目成本管理效率的改善提供參考。
2 R項目概況
R項目為大型綜合性社區項目，由19棟高層住宅及配套公建、地下車庫組成，總建筑面積為171 042.41 m2，其中地下建筑面積30 486.62 m2，地上建筑面積140 555.79 m2。TJZ公司為R項目的施工總承包單位。
3 R項目成本偏差分析
R項目的工期與質量均達到了預定目標，項目的計劃成本與實際成本存在一定的偏差。
其成本偏差具體如表1所示。
由表1可知，R項目的總體成本超支。R項目成本超支的表面原因是發生了材料價格上漲、工程量增加以及設計變更等情況，根本原因在于TJZ公司的成本管理責任體系、成本管理績效考核機制、合同管理等方面存在一定的問題，沒有實現預期的管理效率。
4 R項目成本管理存在的問題
4.1 成本管理責任體系不完善
R項目成本管理的實施組織為TJZ公司專為R項目成立的項目部。項目部主要由工程技術部、經營核算部、設備管理部、材料管理部、合同管理部與質量管理部六個部門組成，組織架構設置呈扁平化和模塊化。不同部門間的潛在利益壁壘使每個部門基本只負責本部門領域內的工作，從而不易挖掘R項目成本節約的可能性。
成本管理績效考核機制不完善，也是R項目成本管理效率不高的重要原因。雖然項目部根據目標管理原則落實了每一個部門的責任與權利，但是TJZ公司對項目部的績效考核主要集中于質量與進度方面，在成本管理方面沒有明確的考核機制。這意味著TJZ公司沒有貫徹權、責、利相結合的原則，沒有真正落實成本管理的責任，因此也無法提高成本管理的效率。
4.2 成本管理動態性不足
成本管理動態性不足是R項目成本管理存在的重要問題之一。一方面，施工作業人員與管理人員缺乏財務管理方面的基本知識，成本核算部職員缺乏施工管理方面的實踐知識，使信息溝通不暢，導致成本核算與分析滯后，從而影響了下一周期資金投入與實施安排。另一方面，施工作業人員與管理人員的素質參差不齊，即使記錄了活動資源消耗量及出現的問題，由于缺乏前瞻性，不能提前預知相關問題并采取防范措施，問題一旦爆發，只能在事后采取補救措施。這種現象不僅沒有從根本上解決問題，反而給項目質量與安全埋下重大隱患，使成本管理無法實現有效的動態循環。
4.3 質量成本管理落后
質量成本是指企業為確保滿意的產品質量而支出的成本與因產品質量沒有達到滿意標準而付出的損失成本之和。建筑項目的質量成本一般有兩大類，第一類故障成本，第二類是控制成本。
TJZ公司一直秉承傳統的質量成本管理理念，認為控制成本隨著質量的提高而增加，故障成本隨著質量的提高而減少。由于TJZ公司具有豐富的房屋建筑施工管理經驗，更加注重控制成本的管理，對質量改進活動有所忽略。然而，實踐項目證明，控制成本并不隨項目質量的提高而一直增加，反而是隨項目質量的提高，增量成本逐漸減少;控制成本會由于成熟的技術和質量成本的長期滯后效應而增長緩慢，故障成本則會隨質量改進活動的深入而快速減少，甚至可以降到零缺陷點。R項目的吊頂裝飾由于施工過程控制不到位而重新返工的事實也表明了其質量成本管理有待提高。
4.4 合同管理意識淡薄
R項目屬于大型綜合性社區項目，實施過程中涉及多種類型的合同。合同管理屬于專業性、技術性和法律性較強的綜合性工作，而R項目的合同管理部主要由從事技術管理、施工管理、資料管理的人員組成，并且尚未建立規范的合同管理體系與具體操作流程，因而無法及時跟蹤并進行有效的合同管理。
在R項目實施過程中，合同管理部的工作比較粗放，使合同處于分散管理狀態。合同管理部主要采用手工作業方式進行管理工作，合同信息的搜集、儲存與維護方式較落后，管理軟件的使用相對滯后，合同履行過程未能進行有效的監督，履行后也沒有進行及時的分析與總結。因此，R項目合同管理的信息化程度偏低。
5 R項目成本管理改進建議
5.1 完善成本管理責任體系
在成本管理責任組織機構設置方面，TJZ公司可以在項目部與各個部門之間設置管理聯合部與施工聯合部，由兩名項目副經理負責管理這兩個部門，部門成員由六個部門的負責人兼任，為各部門之間的交流提供平臺。
在成本管理績效考核機制方面，TJZ公司在分解成本管理任務的同時，應當建立與之相匹配的績效考核機制，將成本管理責任與績效、薪酬直接掛鉤，讓薪酬成為提高效率的驅動力。只有建立明確的薪酬獎懲機制，才可以真正落實成本管理任務，從而提高成本管理水平。
5.2 建立成本動態控制體系
TJZ公司若要提高成本管理動態性，首先應提高項目部職員的綜合能力，讓其不僅明確成本管理的職責，更重要的是提升成本管理的自主思考意識。TJZ公司一方面應當定期舉行成本管理知識講座，或者組織職員集體觀看視頻以學習成本管理知識;另一方面應當為每個部門定期進行成本管理操作培訓以提升其專業化水平。
此外，TJZ公司應當建立全過程成本動態控制體系。事前，項目部需要進行合理的成本預測與決策，確定并分解目標成本;事中，TJZ公司每一個周期的成本控制都應當形成一個封閉的PDCA(Plan， Do， Check， Act)循環;事后，每一次循環過后，項目部應根據實際情況，及時總結上一循環工作，調整不合理的成本計劃，在確保實現成本計劃目標的基礎上盡可能挖掘下一循環成本節約的可能性。
5.3 優化質量成本管理
由于企業已具有豐富的房屋建筑項目施工經驗，不重視質量成本管理，導致TJZ公司的項目質量成本管理相對落后。因此，TJZ公司應當優化項目質量成本管理，以降低項目質量成本支出。
質量成本包括控制成本與故障成本，前者屬于質量成本保證費用，隨著項目質量的提高而增加，但增量費用逐漸減少;后者屬于損失費用，隨著質量改進活動的深入會快速減少，甚至可以降低到零。TJZ公司不僅需要重視控制成本，更應該注重項目實施過程中的質量改進活動，以降低損失成本，加強質量成本管理。同時，對質量成本影響較大的關鍵因素，TJZ公司應該采取控制措施，并將責任落實到具體的執行人與檢查人。
5.4 加強合同管理
在合同管理人員的綜合素質與業務能力方面，TJZ公司應該重點培養一批應變能力強、知識面寬廣、懂合同與法律的技術管理人員負責合同管理工作，讓其充分發揮紐帶作用，為合同管理提供科學決策的依據。
在合同管理的信息化程度方面，TJZ公司首先應當加強對合同的歸檔管理，以總承包合同為基礎劃分合同管理人員崗位責任后，其他合同的責任可直接落實到相關人員，避免因施工總承包合同變更后沒有及時處理其他合同而造成損失;其次，TJZ公司應該改進合同搜集、儲存與維護方式，利用計算機軟件輔助合同管理工作;最后，TJZ公司應成立專門的組織對合同履行過程的進行監督，及時總結經驗，以不斷完善合同管理體系與操作流程。
6 結 語
在經濟新常態的現實背景下，建筑企業應當審時度勢，完善項目成本管理體系，以提高項目成本管理水平、合理降低項目成本，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現持續、健康、繁榮發展。
主要參考文獻
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[2]周躍輝. 經濟新常態下的發展理念研究[J]. 中共貴州省委黨校學報， 2015(4)：58-62.
[3]宋辰. S公司工程項目施工成本控制研究[D]. 北京： 北京交通大學， 2018.
項目成本管理論文范文 第9篇
題目：地質勘查項目的成本管理探討
摘要：近年來，地勘市場競爭日趨激烈，加強成本管理是每個地勘單位必須要重視的問題。地質勘查項目投入大，周期長、工作區域范圍廣，實施有效的成本管理，能夠提高地勘單位價值積累，從而保證地勘單位獲得更強的市場競爭能力，對單位的發展來說有著非常重要的意義，同時能夠讓地質勘查工作受到有效的約束和控制，從而增強對企業內部的管控。
關鍵詞：地質勘查;項目成本管理;優化措施
中圖分類號：P624 文獻標識碼：A
引言
隨著經濟市場的不斷發展，地質勘查企業要不斷對自身完善和優化才能更加適應社會，從而使地質勘查項目逐步細致化。地質勘查企業的成本核算受到傳統管理體制的限制，導致實際的成本核算達不到預想的效果。由此需要對地質勘查的實際運營進行有效的研究和分析，對其中影響成本核算的因素進行有效的管理，從而有效的促進地質勘查單位的發展。
1地質勘查項目成本管理存在的問題
1.1地質勘查缺乏明確的成本管理意識
成本管理在實施的過程中，涉及地質勘查的各個環節，只有在勘查準備、施工和驗收各環節貫徹成本管理的理念，才能夠有效推動成本控制工作的進行，然而在當前的地質勘查項目工作過程中，人們更加注重的是項目勘查質量和勘查結果，對勘查過程中成本方面的管控不夠重視，項目管理和成本管理分離，缺少成本管理意識，這就導致了成本管理在實際的勘查工作中，沒有有效的執行，這也在一定的程度上，造成了地質勘查的階段，成本不受控制，經常出現超支的現象發生，對整個工程的成本造成了一定的影響。
1.2缺乏科學有效的成本管理體系
在當前的地質勘查之中，缺乏完善的成本管理體系，這就造成了當前地質勘查成本管理無法有效貫徹到項目的每一個環節之中，在地質勘查的過程中，也無法形成系統的執行方法，工作人員在執行的過程中，缺乏有效的指導，這才造成了當前的成本管理總體控制效果不佳。
1.3地質勘查缺乏有效的成本管理規劃
地質項目的成本控制是一個全方位控制的過程，在實際的工作中，財務部門在工作的過程中，更加重視事后的核算工作，對項目的事前、事中成本控制方面不夠重視，再加上當前的地質勘測往往在野外進行施工，因此財務部門對勘測的過程無法時刻參與。這就導致了施工成本不能夠及時反映到財務部門，財務部門對項目預算內容也不夠了解。這樣的情況甚至會影響成本核算工作，造成地質勘查項目成本管控受到影響，最終數據不夠精確。
2地質勘查項目的成本管理優化措施
2.1積極迎合市場經濟下的經濟趨勢
地質勘察項目施工成本的管理存在的弊端之一就是缺乏市場經濟體制下的管理機制。所以積極迎合市場經濟下的經濟趨勢，也是提高地質勘察項目施工成本管理水平的重要措施之一。在市場經濟的大環境下，為了應對市場經濟的變化，保證地質勘察項目投入與產出的規律化，就需要轉變理念，用市場經濟的角度去看待地質勘查項目施工成本的管理。對于企業地質勘察項目施工成本的科學管理是保證地質勘查項目施工長遠發展的重要措施。在市場經濟的環境下，要積極運用現代化的經濟手段和技術手段，對地質勘察項目施工進行創新，從而最大程度的控制成本，保證收益。
2.2完善管理制度
由于過去計劃經濟體制的影響，大多數進行地質勘察施工的企業以生產為導向，忽略了經營過程。對于地質勘察項目施工成本控制的管理制度，并沒有明確的制定，從而引發了很多由于制度不完善導致的問題。針對這一問題，需要企業通過完善管理制度，使得地質勘察施工項目，在施工過程中收到科學合理的制度約束。通過科學合理的制度制定，保證地質勘察施工項目成本的控制，以最大程度的達到地質勘察項目施工投入與產出的利益可視化和規律化。
2.3增強成本管理意識
對于整個地質勘查項目來講，對成本進行有效管理的基礎是提升管理人員的成本管理意識。唯有管理人員意識到成本管理工作的重要性，才能使得成本管理的效果實現提升。當個體的利益與集體的利益結合在一起時，個體就會重視團體的利益。所以需要開展有效的培訓工作促使相關的管理人員意識到成本管理存在的重大意義，也需要將個人的利益與集體的利益結合起來，這可以借助有效的激勵機制來實現。這樣的方式有助于激發管理人員的積極性，此時個體逐漸關注集體的利益。與此同時，還需要不斷強化團隊意識，促使每一個部門都能做到精誠合作，最終將地質勘查項目的成本控制到最低。
2.4健全成本管理體系
建立健全相關的成本管理體系是提升成本管理質量的基礎，這使得每一個施工環節都有專門的負責人員，無論是哪一個施工環節出現問題，都能夠找到相應的負責人。同時需要借鑒相對成熟的單位的成熟的管理體系知識，同時結合單位的實際狀況制定出合理的成本管理機制。最終使得整個單位做到獎罰分明，這對于地質勘查工作的有效管理能夠起到良好的促進作用，有助于提升管理工作的規范性以及有效性。對整個地質勘查項目的流程需要做好把控，在項目建設初期就建立起相應的應急狀況應對方案。
2.5增強對各項費用支出的管理
地質勘查企業的成本管理涉及的方面和范圍是比較廣泛的，對項目的各項費用的使用進行有效的管理，從而實現成本管理有效性。總體來講可以對施工材料、施工的設備以及人力資源方面的費用進行核算和控制，具體施工的成本核算以及后期成本的統計進行有效的結合，全面的進行成本的控制，在保障材料質量和品質的前提下進行成本控制。人力成本應該對項目所需人員進行有效的統計和分析，合理的招聘人員和制定工期，利用多樣化的方式調動工作人員的積極性，在提升地質勘查項目的效率的同時，有效的節約項目的成本。
2.6采用先進的核算方法和內控體系
首先，成本管理和控制的一項重要基礎就是成本的核算。在地質勘查企業的成本管理中應該對相關的成本項目進行詳細的核算，將各項目的費用有效的區分，為成本管理提供基礎。然后對成本核算方法進行優化和完善，與工作手段有效的進行結合，從而實現工作手段對成本的控制和調節。此外可以將多種方式的核算方法進行利用，使得各項目的核算結果進行對比，提升成本核算的正確性。其次，將成本管理的控制體系進行有效的完善和優化，將成本管理的內容和目標、成本管理的相關責任進行分工，對成本管理的核算方法以及成本管理的監督等等方面進行有效的規范，實現內部控制體系的健全。
2.7責任落實，建立檢查監督制度
對于整個地質勘察項目施工的過程，分為很多階段，在各個階段中都需要有主要的負責人進行質量的把控，成本的控制。所以提升地質勘察項目成本管理水平，就要做到責任落實，并且建立檢查監督制度。
結束語
綜上所述，隨著信息科學技術發展水平的不斷提升，項目成本管控工作的重要性逐漸凸顯出來。作為地質勘查單位，為了實現利益的最大化，最直接且有效的方式就是對項目成本進行管理和控制，對成本進行嚴格把關。將項目管理的責任明確到個人，促使集體利益與個人的利益有效結合起來，使得個體逐漸重視企業的整體效益，這是提升項目管理人員成本管理質量的有效手段。
參考文獻：
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項目成本管理論文范文 第10篇
題目：高新技術企業項目成本管理探討
一、 引言
中國綜合國力的不斷提升，帶動了各行各業的國際化發展，市場與國際全面接軌，國內的高新技術行業也不例外。但是，高新技術市場趨之若鶩，市場競爭殘酷而慘烈。 訂單量銳減以及毛利率下降是當下高新技術企業面臨的最嚴峻的現實問題。 如果企業想獲取項目，一是要經歷競爭殘酷的競標過程，除了需要各種資質，最重要的是通過低價來爭取足夠的中標機會;二是要面臨項目直接成本比重大這一問題，同時還會受到多種內外部條件的影響，使得項目實施前后的成本控制變得更加困難。 本文在回顧項目成本管理理論的基礎上，對高新技術企業項目成本管理的特點、遇到的問題進行探討，提出相應的改進建議，期望有助于提高高新技術企業項目成本管理水平，提高企業的經濟效益。
二、 項目成本管理的基本理論
(一)項目成本管理的概述
項目成本管理是指為確保項目按照預算的時間期限完工，對整個項目在實施過程中所包含的成本、費用等要素進行預算、籌資、管理和控制等的一系列過程，通過對整個項目的計劃、組織、領導、控制等管理活動，以實現預定的質量、時間、成本目標。
《中國項目管理知識體系》中指出項目成本管理過程包括:資源規劃、估算成本、制定預算、控制成本等。 李丹南認為工程項目成本管理體系包括預測、控制、核算、分析以及考核等，完善的成本管理可以為企業在發展過程中的決策提供可靠的依據，對企業的盈利水平和健康發展有重要作用。 靳瑛認為項目成本管理的內容主要包括策劃、計劃、核算、分析、控制和考核等，管理流程如圖1 所示。
圖1 項目成本管理流程圖
國內外學者對項目成本管理的過程的確定持有不同意見，文章根據中國項目管理知識體系的分類并結合學者們的研究，將項目成本管理過程劃分為三個階段:項目實施前成本管理、項目實施中成本管理、項目完工后成本管理。
1. 項目實施前成本管理
項目實施前成本管理主要是對項目成本進行策劃與計劃。 Vojinovic & Kecman 提出了一種非線性的、靜態和動態相結合的項目成本策劃工具，即徑向基函數神經網絡模型，該模型可以運用神經網絡技術對項目成本進行策劃。
2. 項目實施中成本管理
項目實施中成本管理主要是對項目成本進行核算、控制和分析。 在項目成本核算方面，Villarmois 和Levant 等提出了一種全面成本核算方法，即附加值單位法(UVA)，對成本分類進行了細化，便利了成本決策及其有效預算。 梅琳運用作業成本法相關理論，對G 公司成本核算和管理決策進行了研究，構建了G 公成本精細化核算和管理體系。 在成本控制以及分析方面，國內學者有較多的研究成果，例如，賀云龍等在對項目實施企業的項目成本傳統分析與評價方法回顧基礎上，提出了兩種施工企業項目成本分析和評價的綜合方法——項目成本指標法和理想成本報表法。 許炳、朱海龍分析了工程項目施工階段成本控制要素，對“兩算對比”和“成本-進度”兩種成本控制模式進行評估，并以成本控制手段為突破口，結合BIM 技術的特性對成本控制模式進行改進，對實現方式進行探討。 吳軍剛對軟件項目成本控制問題提出了對策:優化成本估算體系、成本預算過程的管控有待進一步加強以及薪酬考核制度有待完善。
3. 項目完工后成本管理
項目竣工時的成本管理主要指成本考核。 成本考核是財務管理的一項基本職能，是進行有效財務控制的一種手段、一種工具。 孟小兵從責任成本管理體系的建立、責任成本的分解、階段控制與分析、實際成本核算與考核等方面，論述了如何進行項目責任成本管理。 尹相善認為“全成本”管控執行力是企業落實低成本運營的核心管理能力，深化成本考核是企業風險管控的有力抓手。
(二)項目成本管理的程序
項目成本管理的程序主要包括:項目啟動前的成本管理、實施過程中的成本管理和完工后的成本考核。 項目成本管理需要對各個階段的工作進行有效的計劃、組織、領導和控制，以實現組織的項目成本管理目標。
1. 項目啟動前的成本管理
(1)成本策劃
成本策劃是運用特定的方法對完成項目各階段活動所必需的各種資源的成本做出近似的估算，使其符合項目本身的具體情況。 成本策劃的方法分為定性預測和定量預測兩大類。 定性預測包括個人拍賣法、專家會議法等，而定量預測主要指移動平均法。
(2)成本計劃
在某些項目，特別是范圍較小的項目中，成本策劃和成本計劃之間的聯系非常緊密，可視為一個過程，由一個人在較短時間內完成。 成本計劃是以貨幣形式編制的一份詳細的計劃，內容包括了項目在計劃周期內的成本與成本降低率、費用與費用降低率、降低成本與費用的具體措施等。 項目成本計劃編制的方法主要有技術進步法、目標利潤法、歷史資料法、按實計算法。 成本計劃是企業設立目標成本的依據，也是企業降低項目成本的指導性文件。 企業基于成本計劃建立項目成本管理的責任制，開展成本控制和核算。
2. 實施過程中的成本管理
(1)成本控制
從縱向時間維度來看，成本控制貫穿于項目的整個壽命周期，即從項目投標直至竣工驗收，包括計劃階段的預算控制、運行階段的過程控制以及糾正預防控制。 項目成本控制的主要方法有項目成本分析表法、工期-成本同步分析法、綜合控制分析法等。
(2)成本核算
成本核算是對項目壽命周期內產生的各項費用進行歸集匯總，進而得出項目總成本的管理過程。 成本核算通常包括兩個階段:首先是成本的歸集，按照規定的成本、費用開支范圍，歸集計算成本、費用實際發生額;然后是成本的計算，選擇適當的核算方法，計算成本核算對象，即實施項目的成本。
(3)成本分析
成本分析是利用成本核算資料，對項目成本形成的整個過程進行全面分析，找出影響項目成本及其變動的因素，進而尋求降低項目成本的措施。 項目成本分析的方法主要有四種:第一，比較法，即通過計算對比成本實際值和成本計劃值。 第二，因素分析法，通過對影響成本費用因素的逐個連環迭代，找出主要原因、次要原因。 第三，差額計算法，即根據各種影響因素的實際數與計劃數的差額，分析各項因素的影響程度，是連環替換分析法的簡化計算方法。 第四，綜合成本分析法，包括了橫向的分部門分項目的成本分析、整個項目的成本分析，以及縱向的月度、季度、年度的成本分析等。
3. 完工后的成本管理——成本考核
成本考核是在整個項目竣工驗收后，根據項目成本管理的目標責任制，將項目成本的實際發生額與預算定額進行對比，考核成本費用預算的執行情況，對相關責任者進行獎勵或處罰的管理過程。 成本考核指標通常有成本降低率、降低額，其中降低率是相對值、降低額是絕對值。
三、 高新技術企業的項目成本管理特點
在我國，高新技術企業通常是指在《國家重點支持的高新技術領域》內，持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心自主知識產權，并以此為基礎開展經營活動，在中國境內(不包括港、澳、臺地區)注冊一年以上的居民企業。 高新技術企業通常具有三個基本特點:第一，研發費用占銷售收入的比例較高，研究與開發對于企業經營非常重要。 第二，科技型人才占員工總數的比例較高，企業生存與發展高度依賴科技人才。 第三，產品或服務有較高的科技含量，通常屬于創新型的產品或服務。
高新技術企業項目成本管理就是以實現創新目標為前提，以項目實施環節為核心，以時間進度控制為出發點，對項目立項、進度、過程、成本、團隊等所有資源，進行全面跟進和高效管控，具有整體優化性和動態跟蹤性兩大特點。
(一)整體優化性
高新技術企業項目成本管理的整體優化性體現在三個方面:一是項目成本管理涉及各個部門、各類員工，項目成本控制不僅僅涉及經營部門和財務部門，而且與所有部門、員工的切身利益都緊密相關。 二是項目成本管理涉及項目的每一個過程、每一個環節，并且在項目的不同階段有著不同的側重。 三是項目的成本、進度和技術三者密不可分，項目成本管理要在成本、進度、技術三者之間進行綜合的平衡，項目成本管理的過程，必然要將三者緊密地結合起來，組成項目成本管理的完整網絡。
(二)動態跟蹤性
高新技術企業項目成本管理的動態跟蹤性是指對事先所設定的成本目標及其相應措施的實施過程，進行實時的檢查、分析、修正。 在項目成本管理過程中，盡可能實時收集成本發生的實際值，與目標值相比較，如果發現偏差，要及時找出問題發生的具體原因，采取相應措施。動態控制是PDCA 循環往復的過程，貫穿整個項目的始終。 例如，設備商價格的提高，項目需求的變動，新技術的應用，國家政策的變動，原材料、人工等的價格上漲等，都可能使項目成本處于不確定的環境中，因此，動態跟蹤調整項目成本就非常重要。
四、 DX 公司的項目成本管理實踐
DX 公司是一家提供整體解決方案和顧問式服務的高新技術企業，其項目成本管理方法更趨近于目標成本法。 DX公司從商務確認甲方需求同時進行項目成本規劃，達到公司所需求的最低利潤率或根據市場戰略規劃特批的利潤率，即可立項成功。 招投標中標后公司推動跨部門的項目預算和毛利評審(表1)。 從表1 中可以看出DX 公司的項目成本預算設計很全面，包括了管理、市場開發、采購、軟件研發、生產、資金占用、營銷、售后、稅收等各個方面。 但從DX 公司項目預、決算情況來看，銷售費用(營銷中心)、項目自主實施成本與預算的偏差率往往很高，導致公司利潤穩定性不高。 A項目(表2、表3)的預算和決算可以看出差異很大。 主要原因如下:
表1 項目成本預算及毛利評審示例
表2 A 項目成本預算及毛利評審示例
表3 A 項目決算單示例
(一)缺乏完善的成本管理制度
目前，企業所采用的成本管理方法各部門各自為政，技術研發部門主要依靠于以往經驗，而經驗就會存在缺陷性和隨意性。 生產部門標準預算一成不變，而項目成本管理是動態變化的，依靠經驗和一成不變的標準往往不能達到應有的管理效果，很難支撐企業的長遠發展。 這主要是因為沒有制定完善的成本管理制度，對于成本管理重視程度不夠，在開展項目啟動前，對所需成本分析與預測并不科學合理，只是商務與項目管理部在公司業績考核規則下的博弈結果，在實施過程中，對預算的執行缺乏剛性，對預算的重大偏差熟視無睹，管理層處理問題就事論事，沒有統一科學的管理方法和完備的解決方案，往往預算盈利項目出現了虧損。
(二)缺乏健全的內部控制機制
企業未能以健全的內部控制機制來激勵員工，一定程度上相關性不夠，及時性不夠，特別重要的是成本管理觀念的不統一，普通員工認為預算就是不可控，就是偏差的，偏差120%都認為理所應當，管理層也未警醒。 對于項目而言，時間就是金錢，客戶的口碑就是企業的生命，對于項目處理問題的管控機制不完善，未能及時完工驗收帶來成本加大，項目經理成本意識不夠，追查原因敷衍答復，完全認識不到事情的嚴重性。 公司未建立完善的監督機制，監督管理力量薄弱，監督流于形式，監督成果未能有效應用。
(三)缺乏先進的項目成本管控系統
企業未能引進項目管理信息系統，數據信息形成了一個個孤島，不能實時共享，不能實時掌握項目計劃與實際執行差異，很難實現多項目協同。 由于信息透明度不夠，追索性不強，不能有效降低人為因素的影響。 大型項目沒有建立審計監察制度，導致風險、隱患不能及時控制。
五、 DX 公司項目成本管理實踐的啟示
項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環節，從單一人工費、采購費、外包費控制模式向成本的前期預測、過程控制調整。 要做好項目的成本控制，必須加強以下幾方面的工作:
(一)實施前——責權分明績效考評
企業應當建立健全的成本管理激勵機制，在對員工進行工作考核的時候，將成本管理也作為考核的一部分重要內容。 將成本管理在企業運營中的重要性在激勵機制中體現出來。 激發員工降低成本的主觀能動性，對于成本控制完成度高、為企業帶來經濟效益的員工，要給予合理的獎勵。 而對于項目實施過程中，出現的成本超支問題，要進行及時的整頓，通過合理的方案加強成本控制，并追究相應人員的責任，從而保證成本符合預期，最大限度地爭取企業的利益。
(二)實施中——動態控制過程跟蹤
項目的實施過程，也是成本持續支出的過程，同時各個環節之間的支出還存在此消彼長的“內部聯動關系”，成本管理就是要保證成本支出配比合理、高效。 在項目的籌劃階段，應當進行完整的架構設計，設計環節將決定項目80%以上的成本，在完成項目需求的前提下，成本控制優先。 實施過程中，各級人員要合理投入、開發方式要經濟有效，該花的支出要花足，不該花的一分都不放過。 實時跟進項目進度和投入配比情況，及時糾偏，保證成本預算的實現。
(三)完工后——成本考核完善機制
項目驗收完工后必須及時進行項目決算，將決算結果與項目自主實施成本計劃、采購預算進行對比和考核，對項目成本計劃的完成情況進行評價，同時劃分出研發部門、生產部門、采購部門、銷售部門、人力資源等各責任者的業績，據此作為業績評價和績效考核的重要依據。 從中不斷完善機制，在之后的項目中不斷調試，積累經驗，不斷優化，做到處變不驚，厚積薄發。
總之，項目成本管理工作成效的提升，將有效提高新技術企業的市場競爭力和經濟效益。
項目成本管理論文范文 第11篇
題目：論市政工程的項目成本管理
隨著城市化進程的不斷加快，政府不斷完善公共基礎設施的建設，市政工程規模不斷擴大，施工企業迎來了迅速發展的機遇，但同時企業的市場競爭壓力不斷加大，企業要提升自身的競爭力，就要加強項目管理，降低成本支出，提高工作效率，最終提升企業的經濟效益，但當前我國多數市政工程的項目成本管理體制機制不完善，一定程度上制約了企業的健康發展以及工程項目質量的提高。
一、工程成本管理的基本內涵
工程成本是指施工企業關于管理和施工的一切費用，其一定程度上反映了工程項目中物質資源和勞動資源的消耗情況，同時也反映了施工企業的經營管理水平。一般而言，工程成本有直接成和間接成本兩部分，直接成本包括材料費、機械租賃費、人工費等直接費用，間接成本包括管理人員的工資、福利、資產折舊修理費、管理中消耗的水電費、辦公費等。工程成本管理作為一項系統管理工程，其存在于企業整個生產經營活動中，是衡量市政工程項目中企業生產耗費和供給的重要指標，加強工程成本管理有利于降低生產成本，提升企業的經濟效益。
二、市政工程項目成本管理中的問題
(一)項目成本管理理念薄弱
現階段我國市政工程項目成本管理中，項目管理層以及相關工作人員的成本管理意識薄弱，無法正確認識成本管理對工程項目管理的重要作用。在市政工程項目管理中，為了確保項目建筑質量以及項目的工期，多數施工企業的管理者往往注重項目的進度和技術管理，忽略了成本管理，同時施工中相關管理人員也側重建筑材料的購置以及質量監管，致使材料使用及堆放管理松散，導致市政工程的項目成本過高。當前我國市政工程項目的成本主要包含人工費、材料費、機械使用費、材料管理費以及施工質量未達標而產生的返工費等，由于相關管理人員在工作中疏于成本管理，使得項目結束后其實際成本支出遠高于預算，一定程度上制約了企業的長遠發展。
(二)成本管理手段落后
隨著信息技術的不斷發展，我國多數企業在內部管理中引進互聯網技術，加強企業信息的真實性，提升企業決策的有效性，但現階段多數施工企業在進行成本管理時，仍沿用傳統的成本管理方法和手段，導致建設成本數據缺乏真實性，一定程度上降低了企業對其他影響因素的有效管控。同時市政工程的項目成本管理工作應體現在工程施工的整個環節，但現階段我國市政工程的項目成本控制與管理多出現在工程設計和施工環節，此外在成本管理中多數管理部門未對工程成本進行全方位的跟蹤監督，在工程項目變更中沒有進行合理控制，其自身的管理作用未得到有效發揮。
(三)成本管理機制不完善
隨我國城市化進程的不斷加快，當前我國市政工程的項目多在市區進行，其施工時間較短，為了確保在施工周期內完成施工任務，多數市政工程同時與幾家施工企業簽約，為了縮減施工成本，往往由一人擔任多項工作，內部控制制度的不完善使得工人的工作效率低下。同時為了確保工作效率，項目建設中往往會成立成本管理部門來控制成本，但在管理中由于責任制度不完善等原因致使管理人員無法明確自身的責任與義務，導致項目成本管理效果不佳。
三、加強市政工程項目成本管理的對策
(一)樹立成本管理意識
在市政工程項目市場競爭不斷激烈化的背景下，企業要獲得長遠發展，提升自身的市場競爭力，就要加強企業項目管理者以及管理人員的成本管理意識，加強對項目成本的管控，在這一過程中，企業管理層要正確認識到成本管理對企業內部管理的重要作用，并在企業中普及成本管理理念，加強對項目管理人員的專業培訓，提升其成本控制能力，同時強化企業的人員配置，使各負責部門都擁有專業的管理人員，從而加強對各部門的成本控制與管理。此外，市政工程的項目成本管理工作范圍較廣，且較為復雜，對此企業要積極依據工程規劃及要求等制定成本管理目標，并據此加強項目投資、設計、采購、施工和竣工階段的成本管理，在此基礎上樹立人本化管理理念，注重工作人員的管理，定期組織員工參與思想教育和專業培訓，提高工作人員的管理能力，提升企業的整體管理水平。
(二)開展信息網絡管理
針對當前我國市政工程的項目成本管理手段落后的現狀，企業要積極引進先進的信息技術，并打造信息網絡管理系統，對本地和全國市場的設備及材料價格進行實時更新，企業依據信息網絡管理系統中的報價調整自身的成本控制政策，從而加強企業的項目管理能力以及成本控制能力，并提高管理人員的工作效率，提升成本數據信息的真實性，最終提升企業決策的有效性。
(三)健全工程成本管理機制
有效的市政工程項目成本管理一定程度上能降低企業的成本支出，提高企業的經濟效益，當前企業要提升經濟效益就要建立健全的工程成本管理體制，為成本控制及管理工作的開展提供強有力的制度保障，從而提升項目成本管理工作的規范性。項目成本管理貫穿于工程建設的整個環節，具有一定的系統性和全面性，對此企業要從多方面完善工程成本管理機制。企業要在投標初期加強成本控制工作，全面了解市場中各材料的價格，在此基礎上全面分析施工各環節的成本，并制定成本預算書，之后在工程各環節中加強成本預算的執行能力，并組織成本管理人員對各部門預算執行力進行監管，同時完善激勵政策，對成本控制能力較強的部門及工作人員進行物質及精神獎勵，進一步激發其工作積極性，最終提升企業的成本管理水平。
結束語
綜上所述，市政工程的項目成本管理對企業的發展具有重要作用，對此，企業要樹立成本管理意識、開展信息網絡管理并健全工程成本管理機制，從而提高企業的工程成本管控水平，推動企業的長遠發展。
項目成本管理論文范文 第12篇
題目：項目物資采購成本管理分析
[摘 要]近年來，各個工程項目的建設，為我國社會經濟的發展做出了巨大的貢獻。作為工程項目建設中重要的組成部分，項目物資采購成本管理的水平不僅直接關系著工程造價預算的質量，而且對于整個工程項目的成本控制也具有重要影響。鑒于此，文章對項目物資采購成本管理的意義進行分析，并對項目物資采購成本管理存在的問題展開研究，進而提出加強項目物資采購成本管理的幾點思考。以期為提升項目物資采購成本管理水平，促進項目工程事業的發展貢獻綿薄之力。
[關鍵詞]物資采購;成本管理;工程項目
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.11.165
近年來，隨著經濟全球化的到來，市場的競爭日益激烈。對項目物資采購成本進行管理，有利于提升企業核心競爭力，確保企業內控控制工作的質量，促進企業穩定、健康、可持續地發展。因此，在這樣的背景下，本文對項目物資采購成本管理展開研究，這無疑對于提升項目物資采購成本管理的水平有理論性的意義。
1 項目物資采購成本管理的意義
其一，提升價格優勢，項目物資采購成本的管理，能夠使項目工程材料價格在市場的競爭中占據價格的優勢，提升企業市場的競爭力。自美國華爾街金融風暴以來，我國市場的競爭日益激烈，不僅是用人成本的提高，而且消費者對產品性價比也提出了更高的要求。為了能夠給消費創造良好的消費環境，生產物美價廉的產品，項目物資采購面臨巨大的挑戰。由此看出，通過項目物資采購成本管理的控制，能夠降低企業生產的成本，促進企業穩定、可持續地發展。其二，提升市場競爭力。現今隨著科技不斷地發展，項目物資采購成本管理向現代化管理的發展已成為必然趨勢。在現代市場的環境下，提升企業核心的競爭力，才能在市場競爭激烈的環境下，占據和獲得更多的市場，從而促進企業的發展。其三，降低工程成本。提升項目物資采購成本管理的工作水平，能夠有效地降低工程的成本，提高工程的經濟利益，確保工程項目穩定、健康地進行。
2 項目物資采購成本管理存在的問題
2.1 項目物資采購成本管理人員素質有待提升
項目物資采購成本管理人員素質普遍偏低，已成為影響項目物資采購成本控制的主要因素。目前，在諸多中小型項目工程的建設中，管理人員并未給予工程項目造價核算足夠的重視，使得項目成本核算的工作并未得到有效的落實，成本控制沒有專業化的人才儲備。在工程項目的核算時，由項目工程管理人員組成臨時核算預算的部門，阻礙了工程項目采購成本控制的工作，降低了工程的效率，使得項目物資采購成本管理未能發揮出應有的作用。
2.2 項目物資采購成本管理流程不科學
項目物資采購成本管理流程具有復雜、煩瑣的特點，在項目物資采購過程中，采購成本管理流程不科學已嚴重影響了成本管理工作的質量。在項目整體管理中，物資采購流程不科學，可能會使得采購程序混亂，使得項目物資的成本控制難以有效地進行。例如，在項目物資采購管理中，對于編制審核和采購計劃往往存在分歧，使得部分采購工作并未經過有效的審核，主要包括確定物資運輸、供應商選擇、市場信息調查、計劃審核等方面。使得工程項目管理只表現在形式上，并未有效地落實成本管理，降低了項目物資采購成本管理工作的水平，影響了項目工程管理和控制的整體水平。
2.3 項目物資采購成本缺乏信息化管理
在物資采購成本管理中，大量的物資信息以紙質的形式進行保存，使得各項物資采購的信息不能及時共享，工程項目建設單位數據競爭力較弱，未能發揮出采購信息數據管理和應有的作用。并且，由于傳統工程項目物資采購的工作重點是與供應商的交易活動，交易的重點是物資成本價格的談判，在這樣的情況下，使得信息以非對稱博弈的形式出現，給項目物資采購帶來了巨大的不確定性，不利于項目物資交貨期、質量、價格的控制，未能及時反饋信息，使得雙方缺乏有效的信息交流，降低了項目物資采購的管理和控制。
3 加強項目物資采購成本管理的思考
3.1 提升項目物資采購成本管理人員綜合素質
提升項目物資采購成本管理人員綜合素質，有利于提高項目物資成本管理工作的水平，確保物資采購成本管理的質量。首先，提倡每一位員工需要做有意義的事，如何做才能夠實現自身的價值，從改變員工的意識價值觀做起，使得員工不斷追求新的目標。打破了傳統的觀念，使員工清晰地認識到自身人生的目標。其次，健全完善的體系保障。例如：四川某工程項目建設單位，采用了管理人員的薪酬直接受到了職稱、工齡、等級等掛鉤的制度，并且還根據員工的工作能力、努力程度、技能水平等依據來判斷，從而建立了完善的保障體系，激發了采購成本管理人員工作的積極性和主動性。最后，樹立現代化的管理理念，健全人才培養機制，通過樹立現代化的管理理念，將員工的人生目標與崗位緊密結合，鼓勵員工積極向上的人生理想，從提高員工內在意識著手，改變員工傳統工作的思想，從而改變員工工作的行為，激發員工工作的主動性和積極性。并且與各大高校建立人才培養輸送計劃，從而實現一流的人才培訓制度，與高校之間互惠互利、取長補短。從而有效地提高員工的心理知識、相關知識、業務知識、工作方法等方面的水平，提升項目物資采購成本管理人員的綜合素質，確保了項目物資成本管理工作的質量。
3.2 健全項目物資采購成本管理的制度
健全項目物資采購成本管理的制度，能有效地提高項目物資采購成本管理的水平，為項目物資采購成本的控制提供良好的法制基礎。例如，浙江省寧波市某工程單位，在工程項目建設時，制定了物資采購計劃制度，對于物資申報的各個環節進行嚴格的監督，確保物資采購計劃的準確性和真實性。嚴格控制各部門物資采購的數量，避免出現物資浪費的情況。并且確保采購流程管理制度，確保項目物資采購具有較高的品質，從而降低了該工程物流的成本，進而有效地控制該項目物資采購的成本，提高了該工程項目建設的經濟效益。由此可以看出，健全項目物資采購成本管理的制度，能夠有效控制和管理項目物資的采購成本，提高項目的經濟效益，促進建筑單位穩定、健康、可持續地發展。
3.3 加強項目物資采購信息化的管理
加強項目物資采購成本信息化管理，有利于實現工程項目信息化的管理，促進工程項目向現代化的管理發展。例如：遼寧省某工程單位，采用現代信息化項目物資采購的模式，利用計算機通信技術、數字交互媒體和網絡等技術，實現工程項目在采購過程中，通過互聯網將采購信息及時傳達到項目建設的雙方以及各個部門，實現了采購信息的及時共享。項目物資采購成本信息化管理，能夠實現簡化物資采購的環節，在節省采購人工費用的同時，還能夠降低物資采購的風險，從而有效地控制項目采購成本。
4 結 論
綜上所述，本文對項目物資采購成本管理的意義進行分析，并針對項目物資采購成本管理存在的問題，分別提出加強項目物資采購信息化的管理、健全成本管理制度、提升管理人員綜合素質三方面的優化策略。但缺乏信息化管理、成本管理流程不科學、成本管理人員素質有待提升等問題依然影響著項目物資采購成本管理的質量。因此，在未來的工作中還需加強對項目物資采購成本管理的研究，為提升項目物資采購成本管理的水平，確保成本管理工作的質量做出更大的貢獻。
參考文獻：
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[2]李昌軍.建筑工程項目物資采購的成本控制和管理分析[J].建材與裝飾，2015，11(9)：145-155.
項目成本管理論文范文 第13篇
題目：企業項目成本管理研究
摘要：隨著社會經濟的不斷發展，我國文化行業得到越來越多的關注，圖書出版企業所面臨的市場競爭也日益激烈，要求有關圖書出版企業應該提升自身的核心競爭力。項目成本管理對增強圖書出版企業競爭實力起著至關重要的作用，所以企業必須充分發揮出項目成本管理對企業發展的積極作用，促使圖書出版企業在市場中占據一席之地。但是目前很多圖書出版企業的項目成本管理由于各種因素的影響還存在部分問題，文章從圖書出版企業開展項目成本管理的重要性出發，分析當前企業開展項目成本管理工作遇到的困境，并且結合實際情況提出相關的優化措施，希望為圖書出版企業的項目成本管理工作帶來一定的幫助。
關鍵詞：圖書出版;項目成本管理;問題;措施
一、圖書出版企業開展項目成本管理的重要性
一方面，有關企業開展項目成本管理是其節本增利的重要手段之一，能夠合理地將成本控制在一定范圍之內，促進企業利潤的上升，從而增強圖書出版企業的經濟實力。另一方面，開展項目成本管理，有利于集中企業資源，發展優勢項目，發現項目的瓶頸環節，合理配置企業的資源。
二、圖書出版企業項目成本管理遇到的困境
(一)企業項目成本管理理念薄弱
圖書出版企業順利開展項目成本管理工作的重要前提之一就是樹立項目成本管理理念，但是，當前部分圖書出版企業的相關理念過于落后，普遍存在重核算輕管理的現象。企業管理階層對項目成本管理認知不夠深刻，沒有意識到其對企業發展的重要性，不能帶領員工積極參與到相關工作中，部分人員在開展工作時認為只要把相關數據信息記清就可以，未能進行深入分析管控。一些企業員工或者部門甚至認為項目成本管理是財務部門的工作，與自身無關。加上部分圖書出版企業的人才隊伍建設落后，企業也沒有及時對其進行有關知識、技能的培訓，導致其工作效率低下，從而影響圖書出版企業的發展。
(二)企業項目成本核算過于單一
高效的成本核算對圖書出版企業的項目成本管理工作至關重要。但是，部分圖書出版企業的項目成本核算模式過于單一。受傳統核算方式根深蒂固的影響，企業員工在進行項目成本核算時往往只是對出版物成本進行簡單的核算，比如紙張、印裝、稿費、編錄經費等。在具體的核算過程中，不能全面的對該出版物的研發、策劃、宣傳、發行成本以及售后等各環節的成本進行項目核算，導致企業的項目成本管理工作缺乏全面性，不符合企業發展要求，不利于企業的長遠發展。
(三)企業項目成本管理市場導向弱
圖書出版企業想要長遠發展必須以市場為導向，滿足市場需求，其項目成本管理工作也必須以市場為主，但是很多出版企業在運營過程中往往忽視市場需求，簡單地通過提高出版量管控成本。具體工作中，將出版效率和生產效率混為一談，甚至認為成本與出版量是反比關系。認為成本的減少應該通過提高出版量實現，只要保證足夠的銷量就能達到節本增收的目的，完全忽略了市場真正的需求。這種項目成本管理不能根據市場需求對企業資源進行調整，很可能造成出版物的積壓，將成本轉移到存貨管理環節，不利于企業利潤的長期增長。再有，個別圖書出版企業可能為了搶占市場利用粗制濫造的產品獲取利益，使相關的圖書出版企業項目成本管理偏離正確軌道，為其帶來巨大損失。
(四)企業項目成本管理機制不健全
健全的項目成本管理機制能夠保證圖書出版企業的項目成本管理工作有章可循，促使相關工作有序開展。但是當前部分圖書出版企業的項目成本管理機制不夠規范，造成項目成本管理工作開展困難。一些企業簡單地將項目成本管理當作財務成本核算，加上企業也沒有將項目成本管理的具體職責劃分到各個部門或者人員頭上，使相關工作權責模糊，互相推諉的狀況隨之產生。
三、優化圖書出版企業項目成本管理的措施
(一)樹立先進的項目成本管理理念
圖書出版企業只有積極轉變傳統觀念，樹立先進的項目成本管理理念，從而才能保證其相關工作的高效開展。首先，企業的領導階層應該加強對項目成本管理的認知，主動學習有關知識，充分認識到項目成本管理對企業發展的積極作用，可以將有關理念融入到日常決策中，也可以將其編寫進企業文化中，幫助企業員工樹立先進的項目成本管理理念。其次，圖書出版企業可以定期開展關于項目成本管理知識的教育，聘請專業人員對其進行培訓，幫助企業員工轉變落后思想，掌握有關知識和技能，不僅拓寬員工的知識面，還可以提高其專業水平，確保工作效率，有利于企業高素質專業人才的建設，保證圖書出版企業的進一步發展。
(二)完善項目成本管理核算體系
項目成本核算是圖書出版企業開展項目成本管理工作的重要環節，所以企業必須對其加強重視。首先，企業應該完善項目管理工作，將圖書的前期研發、策劃、宣傳及后期的發行成本歸集到圖書成本卡之中，獲得項目總成本。然后，再進行成本核算，保證有關數據的精準，為項目成本核算提供更加可靠的系統的數據支持。其次，具體在進行項目成本管理體系的建設時，應按照不同作業不同的成本動因，對影響項目成本的成本性態(固定成本還是變動成本)及成本動因進行逐項分析列示。再次，對于制造費用、編錄經費中需要分攤的成本項目，應區別成本動因進行合理分攤，而不應簡單粗暴的按印數或者碼洋方式進行分攤。最后，基于以上完整的項目成本核算方式，我們進行深入分析，找出項目成本控制的關鍵點，在此基礎上實施管理程序，做到有的放矢。
(三)掌握市場動態，進行科學管理
圖書出版企業的項目成本管理工作必須符合市場發展要求，保證其有效性。在實際工作中，圖書出版企業應該時刻關注市場動態與國家相關政策，積極開展市場調研工作，掌握市場需求，不能片面地為了管控成本忽視市場形勢，應該以適度的品種獲得更大的銷量，強調更有質量的規模，這樣既能達到管控成本的目的，又能提高企業的核心競爭力。企業還應該加強圖書售后管控，做好讀者和客戶的反饋信息采集工作，可以制作相關的調查報告，避免發生盲目出版的現象，使企業的項目成本管理與市場有機結合，實現圖書出版企業的項目成本管理的目標，從而促進出版企業的健康發展。
(四)健全項目成本管理機制
圖書出版企業有序開展項目成本管理工作的關鍵保障之一就是完善的項目成本管理機制，所以有關企業必須重視相關的機制建設。在實際工作中，應該以財務成本核算為基礎建立健全相關的項目成本管理制度，并且保證企業各個環節的成本管理能夠與其管理要求相適應，將項目成本管理的具體職責進行明確劃分，保證相關人員都能有效參與其中，確保相關工作的全面開展。同時，還應該配套嚴格的監督管理機制，對企業的項目成本管理工作開展情況進行有效的監管，可以采取項目責任獎懲制度，在激發企業員工積極性的同時，確保了企業項目成本管理的工作質量。
四、結束語
總之，圖書出版企業的項目成本管理工作是一項長期復雜的工作，需要企業全體員工的有效參與，并且貫穿于企業生產運營的全過程，相關企業必須加以重視。在實際運營中應該樹立先進的項目成本管理理念，完善項目成本管理核算體系，掌握市場動態，科學進行管理，健全項目成本管理機制，從而不斷提升企業的核心競爭力，合理配置資源，確保企業的可持續發展。
參考文獻：
[1]賈菲.企業項目成本管理分析——以圖書出版為例[J].中國商論，2017(11).
[2]李嵐.優化出版企業成本管理的思考[J].中國集體經濟，2017(07).
(作者單位：人民文學出版社有限公司)
項目成本管理論文范文 第14篇
題目：淺析公路項目的成本管理
摘 要：當下，公路項目施工單位正面臨著非常大的的行業競爭壓力，生存環境不容樂觀。因此，公路項目施工單位想要在日益競爭激烈的市場中站穩腳跟、穩步前行，就必須嚴格管控成本并在過程中采取相應的措施糾偏，實行一套有效的公路項目的成本管理辦法。
關鍵詞：公路項目;施工單位;成本管理
1.項目成本管理意義
項目成本管理指的是在施工過程中采用相應的管理方法和技術手段，對生產、經營活動中所產生的人材機費用進行前期策劃、過程管控、日常核算和階段考核，有效地將即將發生或已經發生的有偏差費用進行糾正，把各項施工成本控制在目標成本范圍內，使得項目成本目標得以實現實現的一個系統過程。在公路項目施工單位的各項日常管理工作中，成本管理工作占有非常重要的地位。畢竟公路工程施工單位在施工技術、質量方面都不會存在太大的差距，價格才是決定公路工程施工單位能否在行業競爭中處于有利地位的決定性因素。接下來，我將結合自己從事項目經營管理工作中總結的一些經驗，對公路工程施工單位該如何進行成本管理跟大家做一以下闡述。
2.公路項目成本管理現狀分析
目前，全國的公路施工項目中有不少項目出現了虧損，究其原因，這其中不僅有市場環境等客觀方面的問題，也有不少施工單位自身主觀方面存在的一些問題：
2.1 公路項目成本管理客觀方面存在的問題
(1)壓價投標。雖然公路工程基礎建設投資規模不斷擴大，但由于國家政策方面的出臺，其他建筑行業紛紛轉型，導致公路施工項目供不應求，市場競爭異常激烈，部分施工單位為了中標，不惜壓低報價以求中標。
(2)物價上漲。近些年來，受市場環境影響，致使許多材料的流通環節和流通渠道不斷增多，供應商層層加價，連鎖漲價現象層出不窮。公路項目的單價本來就不算高，材料價格的不斷上漲直接導致了公路工程施工單位的成本增加。
2.2 公路項目成本管理主觀方面存在的問題
(1)意識淡薄。施工單位高層管理者對項目成本管理工作一般都不夠重視，做出的各項經營決策較為感性，缺乏數據支撐，成本、費用方面欠缺考慮;項目職工只在意現場進度，對成本漠不關心，知識現場施工中材料、機械設備等的大量浪費。
(2)手段單一。成本測算、數據分析缺乏科學合理的方法。想要對一個公路項目進行有效地成本管理，需要搜集大量可靠的數據，并對其進行核算、分析。然而，因國內計算機行業起步較晚、發展較緩，且在施工項目成本管理方面上的應用涉及較少，有關項目成本核算與分析方面的軟件較少，也不夠成熟。
3.公路項目對成本管理的要求
(1)全面成本核算：全面成本核算是全單位、全員和全過程的核算，只有全面核算才能達到施工成本最小化的目的。
(2)成本目標責任制：為實行全面成本核算，必須對工程的各項目標進行逐層分解，明確到各部門及所有參與者的責任并對針對各自的責任目標制定相應的獎罰措施，使得各部門、和每一位參與者都能積極加入到施工項目成本管理工作中來。
(3)成本管理高效化：用最少的投資獲取最大的收益，用最少的人力、物力完成最多的工作，逐步提升工作質量。
3.1 成本管理應貫穿于項目的全過程
公路項目從中標、簽合同開始到施工準備階段、施工階段、直到項目保修期結束，每一階段或多或少都存在成本管理方面的工作，要想充分發揮出項目成本管理工作對一個項目所起到的作用，就必須將此項工作貫穿于項目管理中的的各項工作。
(1)投標階段的成本管理
投標價格是公路項目施工單位獲得合理利潤的基礎，每個項目投標前，施工單位應盡最大可能地去了解業主、當地民情以及將要投標的項目基本情況，然后結合本單位目前擁有的人員、技術、資源配置及管理水平等，編制適合本單位的投標價格，使其既有利于中標，又能避免低價中標，為項目中標后的項目成本管理工作創造一個好的條件。
(2)施工準備階段的成本管理
公路項目中標后、開工前，施工單位應依據所簽訂的合同文件編制本項目的標后預算以及經營目標責任書。編制標后預算前，施工單位應全面、切實地搜集整理、分析中標項目所在地人材機的市場價格和材料供應情況等信息，確保成本目標的可實施性。
(3)項目實施過程中的成本管理
控制人工費。施工中盡量不要使用計日工的方式給隊伍結算，盡可能地按隊伍實際完成的工程量來進行結算。
控制材料費。材料費在一個項目的成本中占很大的比例，故項目材料成本管理的結果會直接影響到一個項目的經營效益。因而，施工單位須將材料成本管控放在項目成本管理的首要位置。在保證材料質量的前提下，貨比三家，同等質量的材料采用價格較低者，嚴格把控好目的材料采購成本，不斷加強施工中的材料限額領用管理制度。
3.2 成本管理應與質量、資金等管理密切聯系
公路項目的管理包括項目的全生命周期，是一個合同履行完整過程。它不僅包括施工質量管控、工程計量管理、項目資金籌劃，還包括了隊伍管理等工作，并且以上工作都與項目的成本管理息息相關。
(1)施工質量管控
在項目施工過程中，施工單位要嚴格按照技術規范及業主要求，以較為合理的成本取得較高的施工水平。
(2)工程計量管理
施工單位依據圖紙設計要求、技術規范完成施工并經監理、業主驗收合格后，按合同約定進行計量。在計量之前，項目負責計量的人員應和相關部門進行溝通，以免漏計。還應及時地檢查是否存在合同外需要監理、業主簽認的費用，如因業主原因導致的停工窩工、圖紙變更等的費用增加，應及時取得相關的資料及簽認。
(3)項目資金籌劃
公路項目施工單位承建一個項目，從投標開始至交工驗收，每個階段都需要投入大量的資金，從項目經營的角度出發，項目的盈虧不僅是財務報表中體現出來的利潤，只有這樣看待項目成本管理，才能更加有效地減少資金風險，實現真正的成本效益管理。
(4)協作隊伍管理
想要管理好協作隊伍，首先應做好隊伍的選用工作、層層把關;其次要做好隊伍施工過程中的控制工作，不僅要在質量、進度、安全等方面加強管理，還要嚴格按照合同約定進行工程量結算、工程款支付等各項工作。
3.3 做好過程監控工作
項目應堅持按月、按季度召開經濟活動分析會，通過數據反映當月、當季度各部門的成本發生情況及與目標成本的對比情況。一旦發生偏差，立即分析發生偏差的原因，及時、有效地提出相應的整改措施。并且把項目的經營成果與每位職工的收益掛鉤，鼓勵廣大職工積極參與到項目的成本管理工作中來。
定時開展事前、事中、事后檢查，對項目的大宗物資采購、大額資金支出等進行動態監管;對對外經營活動的合法、合規性以及財務原始憑證是否合法、有效等情況不定期的進行檢查;對項目成本管理過程中出現的各類問題，第一時間向項目領導進行匯報、溝通，并及時采取有效措施予以糾正。
3.4 樹立全員成本管控意識，建立健全的激勵機制
公路項目的成本管理工作，涉及到項目所有部門和全體職工，甚至牽扯到每一位職工的切身利益。因此，項目應增強全員成本管控意識，提高每位職工的責任心、使命感。項目應建立一套責、權、利相結合的成本管理體系及獎罰分明的激勵機制，并且應嚴格執行。
4結束語
目前公路項目施工單位正面臨著許多復雜多變的外部環境，作為施工單位，我們唯有不斷提高自身的經營管理水平，認真總結、汲取以往項目成本管理過程中的經驗、教訓，才能在日益激烈的行業競爭中不被淘汰，不斷提高本單位的企業效益。
參考文獻
[1]趙香梅.公路施工企業項目成本管理存在的問題及對策[J].科技情報開發與經濟.2006.
項目成本管理論文范文 第15篇
題目：淺析信息系統項目的成本管理
摘 要 自2015年6月至2016年9月，作為項目經理，我主持建設了安徽省某行業“人力資源管理信息系統”，該信息系統建設目的主要是輔助安徽省某行業全省的人力資源管理，總投資金額為680萬元，總工期為一年零三個月。本文將根據該項目的建設實踐，結合成本管理理論探討信息系統項目的成本管理在項目建設中的重要性。在該項目的建設過程中，我始終保持高度的成本管理意識，以“進度管理為主線、成本管理為核心”作為該項目的建設指導思想，經過我們團隊的共同努力，在2016年9月份圓滿完成該項目的建設。
關鍵詞 信息系統 成本管理
自2015年6月至2016年9月，我作為項目經理主持建設了安徽省某行業“人力資源管理信息系統”，該信息系統建設目的主要是輔助安徽省某行業全省的人力資源管理，總投資金額為680萬元，總工期為一年零三個月。本文將根據該項目的建設實踐，結合成本管理理論探討信息系統項目的成本管理在項目建設中的重要性。因為項目管理受到范圍、時間、成本和質量的約束，項目成本管理在項目管理中占有重要的地位，所以我以“進度管理為主線、成本管理為核心”的指導思想進行該項目的建設。所謂的項目成本管理就是要確保在批準的項目預算內完成項目建設，通過項目成本管理盡量使項目實際發生的成本控制在預算范圍之內。如果項目建設的實際成本遠遠超出批準的投資預算，就很容易造成成本失控，甚至影響到項目建設的最終結果。下面就結合該項目的建設，從如何制定有效的成本管理計劃、如何進行成本估算、成本預算和成本控制四方面進行論述，最后總結一下我在該項目建設成本管理過程中的經驗和不足。
1制定成本管理計劃
由于信息系統項目建設行業的技術含量高，理論、技術更新快，信息系統項目經常會遇到需求多變、技術更新和所處環境變化快、人員流動頻繁等情況，因此信息系統項目建設行業更加需要科學規范的項目成本管理來降低項目成本、縮短項目工期、保證項目建設質量。如何做到科學規范的項目成本管理，制定一份良好的成本管理計劃將是必要的前提。根據整體項目管理計劃和項目章程的要求，借鑒公司組織過程資產中建設內容類似且成功項目的成本管理計劃，在此基礎上，邀請相關專家組織召開該項目的成本管理規劃研討會，制定出該項目的成本結構、估算、預算和控制標準;具體包括精確等級、測量單位、控制臨界值、掙值規則、報告格式等內容，為該項目建設過程中如何管理項目成本提供指南和方向。
2成本估算
根據成本管理計劃，對該項目的成本進行詳細的估算。依照范圍基線，識別和分析該項目成本的構成科目，主要有研發工具、數據庫及中間件軟件購置、服務器及辦公設備購置、流程平臺外包、人力成本及項目儲備等。對每個科目再細分其具體的組成，將這些組成單元用類比、參數、三點估算等方法來估算它們的成本。如軟、硬件設備就用參數法估算;流程平臺外包及項目儲備就用類比法估算;人力成本估算較為復雜，依據WBS進行工作量估算，結合人力資源管理計劃，參照公司的人力成本標準，利用參數和三點估算法綜合計算。最后將各個成本之間的比例進行協調，做到分配的科學合理。
3成本預算
科學合理的成本估算將為項目成本預算打下良好的基礎。在估算好項目成本后予以上報，經審核，將通過后的項目成本估算自上而下分攤到該項目WBS具體的各個工作包上，為每個工作包建立預算成本。在此基礎上，再將各個工作包預算進行二次分攤到每個工作包所包含的各項活動上，同時根據項目進度計劃，確定各項成本預算支出的時間計劃及每一時間點對應的累計預算成本，從而制定出項目成本預算計劃。依據風險登記冊，將該項目的每項活動預留相應的應急儲備。由于項目建設過程中或許會發生不可預見的事情，為了應付該類風險發生帶來的影響，為此預留了相應的管理儲備，借鑒歷史，該項目預留了總預算金額的10%作為管理儲備。
4成本控制
項目成本控制就是按照事先預定的計劃和標準，通過采用各種方法，對項目建設過程中發生的實際成本與計劃成本進行對比、檢查、分析、引導、糾正和監督，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內的管理過程，具體工作包括：對造成成本基準變更的因素施加影響;確保所有變更請求都得到及時處理;當變更實際發生時，管理這些變更;防止在成本或資源使用報告中出現未經批準的變更;向有關干系人報告所有經批準的變更及其相關成本;確保成本支出不超過批準的資金限額，即不超過按時段、按WBS組件、按活動分配的限額，也不超過項目總預算限額;監督成本績效，找出并分析實際支出與成本基準間的偏差，并加以影響;對照資金支出，監督工作績效;設法把預算的成本超支控制在可接受的范圍內。為此，該項目運用掙值管理技術來嚴格控制成本，通過周報進行活動績效測量，每月月底進行整體項目績效評審;項目建設過程中，在每個里程碑節點獲取該項目在此階段所完成工作的掙值(EV)，然后根據成本預算中計劃的投入成本(PV)，以及財務部門提交報表中的實際支出費用(AC)，依據邏輯關系對項目建設情況進行分析和糾偏，施行有效監控和干預，努力使該項目建設成本可控。
通過項目團隊的共同努力，歷時一年零三個月，在2016年9月份該系統順利上線，圓滿完成該項目的建設，并獲得雙方單位一致的認可和好評。在取得一點點成績和進步的同時，也要清楚地認識到自己還存在的不足，比如在成本估算時，沒有充分估算外包風險，導致實際外包費用偏大等;自己將進行認真反思、總結經驗教訓，在今后的項目成本管理中克服短板，以更高的要求和標準投入到后續的項目建設中去。
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